Роль маркетинга в повышении эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики - (курсовая)

Дата добавления: март 2006г.

    Служба маркетинга и служба контроллинга в банке
    Кто отвечает за стратегическое планирование?

До сих пор процесс формулирования мы рассматривали и реализации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая вопрос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и политику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реализовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами. В то же время с практической точки зрения это весьма важно. Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет, как правило, служба банковского маркетинга.

    Служба маркетинга
    Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него; разработка стратегии маркетинга;

планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг;

    определение интервала для маневрирования ценами;
    выбор мест и каналов сбыта;
    обучение персонала, занятого оказанием услуг;
    контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т. д.

Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной. Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского“Дрезднер Банка”, организационно состоявший из четырех референтов. Референт 1 занимался анализом и контролем рынка, референт 2 имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт 3 - со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта 4 находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и др. как видно из описания структуры отдела, в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты 1 и 4 носили чисто функциональный характер, а референты 2 и 3 по своим задачам играли роль“продукт менеджеров”, но при принятии крупных предпринимательских решений обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении“Дрезднер Банка”во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу.

Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений. Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением. Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осуществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исключением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключевым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта

    и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел
    линейные полномочия.

Третья сфера (центральный рекламный отдел) обладала совещательными полномочиями в планировании, регулировании, координации и контроле за осуществлением мероприятий, связанных с формированием имиджа и проведением рекламных кампаний. Так же как и в первой сфере, здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов.

В российских банках (особенно в регионах) службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье (на клиентов, конкурентов и т. д. ) в процессе реализации стратегий и политики так или иначе задействованы все работники банка - от высшего руководства до рядовых сотрудников.

    Служба контроллинга

В принципе все работники могут быть привлечены и к контролю за реализацией стратегий. Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т. д. Наряду с этим начиная с 70-х годов в структуре управления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название службы контроллинга. Контроллинг - это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т. д. ) с целью успешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг - это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования.

    Служба контроллинга выполняет следующие функции:

контроль за слаженностью функционирования всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации (не только экономического но и технического характера ). Контроллер должен быть, по образному выражению немецких экономистов, самым информированным человеком в

    организации;

2. помощь руководителям разных уровней управления, выражающаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управленческим вопросам, содействии в решении и выявлении проблем.

Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле. Высшее руководство банка определяет“пункт назначения корабля” (конечные цели), маркетолог “прокладывает курс” (определяет пути реализации стратегии), а контроллер “ведет корабль по этому курсу” (осуществляет контроль и корректировку стратегии). Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи, поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавливаются весьма высокие. Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э. Майер, контроллер - это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием. Основной принцип контроллинга: “сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать”. Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления - к появлению сначала маркетинга, а затем контроллинга. Сейчас в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют“в единой связке”. Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом.

    Традиционная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

    Система банковских отделов

На протяжении многих лет в коммерческих банках господствовала (а во многих отечественных банках сохраняется и до сих пор) традиционная, или функциональная, организация. Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач: центральные отделы, создаваемые при дирекции и

непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др. ;

вспомогательные (хозяйственно-управленческие)отделы, осуществляющие внутребанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс, ) экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др. ;

коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величенной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу - в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно: ведь такой тип организаций возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.

    Преимущества и недостатки традиционной организации

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутребанковской спеализации, обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для решения таких проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов; при этом сотрудники, к которым обращаются, бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводилась на нет раздробленностью действий коммерческих отделов не способных удовлетворить запросы клиентов. На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии. Маркетинг ориентированная банковская организация

Маркетинг ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг ориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация.

    Организация по группам услуг

Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т. д. Весьма важной проблемой является определение по группам услуг функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретациименеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление. Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны. Организация по группам клиентов

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т. д. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Страницы: 1, 2, 3, 4