2. Корпорации, финансово-промышленные группы.

3. Институциональный рынок (банки-корреспонденты).

4. Правительственныйрынок (органы федерального и регионального

правительства, местные органы власти).

5. Юридические и физические лица по линии доверительных услуг.

Также потребителей можно рассматривать по степени удаленности от

банка, по возрастной дифференциации.

В зависимости от возраста выделяются следующие группы клиентов:

1. Молодежь 15-20 лет. Это студенты, лица впервые нанимающиеся на

работу; люди, готовящиеся вступить вбрак. Имнеобходимы услуги

по переводу денег, краткосрочные ссуды, относительно простые

формы сбережений, банковские услуги, связанные с туризмом.

2. Молодые люди, недавно образовавшие семьи (25-30 лет),которым

предстоит купить дом или квартиру, приобрести потребительские

товары длительного пользования. Данная группа нуждается в

открытии совместного банковского счета для мужа и жены, в

кредитных карточках для покупки товаров, в разных формах

возобновляемого кредита. Они прибегают к целевым формам

сбережений и к услугам по финансовой защите семьи.

3. Семьи «со стажем» (30-45лет). Это люди со сложившейся карьерой,

но ограниченной свбодой финансовых действий. Первоочередные

цели – улучшение жилищных условий, предоставление образования

детям. Они ползуются потребительским кредитом для покупки

товаров в рассрочку и улучшения жилищных условий. Практикуют

сбережения. Нуждаются в консультировании по вопросам

финансирования, образования, инвестирования сбережений,

налогообложения, страхования.

4. Лица зрелого возраста, готовящиеся к уходу на пенсию. Они имеют

накопленный капитал и стремятся обеспечить его сохранность и

настоящий устойчивый доход. Данные банковские клиенты хранят

крупные остатки на банковских счетах. Требуют высокого уровня

персонального обслуживания, включая финансовое

консультирование, помощь в распоряжении капиталом,

завещательные распоряжения и т.д.

Коммерческие предприятия, в зависимости от величины торгового

оборота, могут нуждаться в определенных услугах:

1. Прежде всего, это мелкие фирмы, представляющие семейные

предприятия с ограниченными финансовыми возможностями. Для них

харктерно отсутствие административного аппарата. Сфера

деятельности территориально невелика. Финансовая экспертиза

ограничена советами банка или бухгалтеров–специалистов. Для них

банк предлагает персональное обслуживание и планирование

управления недвижимостью; специальные «стартовые ссуды»; покупку

потребительских товаров в кредит с погашением в рассрочку;

страхование жизни; услуги по переводу денег и бухгалтерскому

оформлению документации.

2. Средние фирмы. Для них характерно значительное число

работников;потребность в долгосрочных источниках финансирования

для расширения операций, немалый объем бухгалтерской и счетной

работы, а также операции с наличными деньгами; достаточно остро

стоят проблемы финансирования. Банк предлагает этой клиентуре

следующие услуги: платежные операции, компьютерные услуги,

платежные карточки для работников фирмы, лизинговые и

факторинговые операции, среднесрочные и долгосрочные ссуды для

пополнения основного капитала.

3. Для крупных фирм характерны ориентация на экспансию и захват

рынков, наличие широкойсети филиалов, большая потребность в

капиталовложениях в здания и оборудование, постоянный ввод новых

продуктов, необходимость в научно-исследовательских работах,

высокий уровень специализации производства, относительно низкая

отдача капитала. Для этих клиентов банк предлагает операции по

выплате заработной платы, консультации по вопросам бизнеса,

услуги по экспорту и импорту, регистрации ценных бумаг,

долгосрочное кредитование.

Как понятно из вышеописанного, анализ потребителей формирует

соответствующие новые потребительские свойства банковских товаров.

Информация о своей фирме - это информация о конкурентной позиции

банка на рынке. То есть о состоянии банка и о том какое положение он

занимает на рынке. Об этом еще пойдет речь ниже.

Анализ рынка

Итак, после того как вся необходимая информация собрана, приступаем

непосредственно к ее анализу. Так как анализ макросреды носит информативный

характер и осуществляется методом экспертных оценок, то подробно на нем мы

останавливаться не будем.

Анализ микросреды складывается из анализа спроса и предложения на

рынке банковских услуг, а также из анализа конкурентов и потребителей.

Анализ конкурентов можно провести по модели М. Портера, включающей

четыре компонента оценки.[30]

1. Будущие цели. Знание целей конкурента позволит судить о предстоящих

изменениях в его конкурентной стратегии. Информацию о них можно получить

как непосредственно опросом, так и изучив программу эмиссии банка, его

годовые отчеты и информацию в СМИ.

2. Предложения (оценки) - оценка конкурентом самого себя и его предложения

относительно отрасли и других субъектов, действующих в ней. Неплохо

выяснить, кем считает себя конкурент, а значит, как он отреагирует на

возможные изменения среды.

3. Текущая стратегия. Здесь изучается оперативная программа конкурента,

разработанная для каждого функционального подразделения.

4. Возможности, то есть рассматриваются сильные и слабые стороны

конкурентов, и их возможности влиять на изменение среды.

Мы осветили одну сторону анализа рынка. Другая сторона оценка

конкурентной позиции банка.

Конкурентная позиция - это положение, занимаемое банком на рынке

благодаря своей деятельности,то есть абсолютная и относительная доля на

рынке, а также имеющиеся у него конкурентные преимущества перед другими

субъектами рынка (или их отсутствие), другими словами его

конкурентоспособность.

Доля на рынке - важнейшая количественная характеристика

конкурентной позиции. Для ее определения применяют различные экономико-

математические приемы анализа.

Чаще всего конкурентная позиция определяется не математическими

методами, а эвристическими, то есть на основе интуиции, прошлого опыта и

экспертных оценок маркетолога банка. Анализ конкурентоспособности опирается

на "контрольные показатели" деятельности банка. Здесь проводится подробный

анализ банка, который включает в себя:

-оценку состояния и результатов деятельности банка на момент

проведения анализа,

-сравнение этих данных с данными в динамике,

-сравнение результатов деятельности банка с аналогичными

результатами других банков.

При оценке состояния и результатов деятельности банка проводится

анализ баланса банка, анализ структуры активных и пассивных операций банка,

анализ ликвидности баланса банка и выполнения экономических нормативов,

анализ доходов и расходов. Обобщение результатов проведенного анализа

позволит определить факторы, влияющие на деятельность банка, и уже на этой

ступени программы подготовить рекомендации по ее улучшению.

Следующими элементами маркетинга являются наблюдение за рынком и

прогнозирование рынка. Ведь первые этапы маркетинговой деятельности - это

своего рода моментальный снимок рыночной ситуации, а рынок явление

динамичное и требует систематического отслеживания всех происходящих

изменений в целях выявления рыночных тенденций и закономерностей развития,

на основе чего строится дальнейший прогноз и осуществляется планирование

деятельности. Теперь логично перейти ко второму этапу программы.

Текущая маркетинговая ситуация. Наблюдение и прогнозирование рынка.

Этот этап включает в себя:

1) результаты проведенного выше анализа,

2) поправки к нему с учетом изменений ситуации на рынке,

3) примерный прогноз ситуации на будущее.

Банк проводит систематическое отслеживание рыночной ситуации и

выявляет тенденции происходящих изменений. Кроме этого, осуществляется

оценка опасностей и возможностей.

Основной этап программы начинается с определения целей и задач

банка. Задачи банка могут определяться следующими факторами:

1. История банка,

2. Внутренняя культура,

3. Структура банковской организации,

4. Характеристика лиц, принимающих решения.[31]

Что касается Банков Молдовы, то об этих факторах можно говорить с

долей условности. Так история банков слишком мала, чтобы она определяла

его дальнейшую деятельность, обычно при постановке целей история заменяется

имиджем, который они уже создали или начинают формировать. То же касается и

культуры внутри банка , ее в наших банках нужно создавать, поэтому этот

фактор правильнее включить в список задач стратегии. Структура банковской

организации в нашей стране далека от мировых стандартов, а иногда и от

здравого смысла, так что этот фактор также будет в стадии формирования. А

вот влияние последнего фактора на построение стратегии является решающим.

Однако при выборе целей необходимо постоянно держать в поле зрения

опасности и возможности банка . Их оценку удобно проводить с помощью

матрицы SWOT (strength, weakness, opportunities, threats - сильные и слабые

стороны, возможности и опасности ).[32]

Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на

рыночные возможности и опасности, и оцениваются по семи бальной шкале от -3

до +3:

-3 - сильное негативное влияние,

-2 - среднее негативное влияние,

-1 - слабое негативное влияние,

0 - отсутствие влияния,

+1 - слабое позитивное влияние,

+2 - среднее позитивное влияние,

+3 - сильное позитивное влияние.

По нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер возможностей

под влиянием сильных и слабых сторон, а также общая сумма усиления (

ослабления ) рыночных опасностей под влиянием все тех же факторов.

Вернувшись к целям банка, хотелось бы отметить, что они, как и цели любого

предприятия, могут быть представлены в виде пирамиды:

Предпринимательская философия

Корпоративная миссия

Стратегические цели

Тактические цели

Предпринимательская философия - это так сказать система ценностей

предприятия. Например, его взаимоотношения с государством, сотрудниками,

обществом, клиентами, другими предприятиями, а также точное и конкретное

определение для чего банк создан, его приоритеты.

Корпоративная миссия определяет сферу деятельности банка, его позицию

в вопросах получения прибыли, технического оснащения, кадровой политики и

других.

Предпринимательская философия и корпоративная миссия не имеют

определенности во времени, необходимо оценить "поведение" рынка в случае

изменения каких-либо факторов, влияющих на него.

Прогнозирование рыночной ситуации может быть различным. Может

проводиться просто беглый экспресс-прогноз развития предложения и спроса на

рынке в свете развития общеэкономической ситуации. Либо составляется

прогноз изменения ситуации в случае изменения какого-либо фактора, если

другие остаются постоянными, методом цепной подстановки.

Теперь, уже исходя из полученных данных банк может определить все

возможности и опасности своей маркетинговой стратегии. Однако прежде

необходимо определить свои задачи и цели, а также выбрать подходящую

конкурентную стратегию. Поэтому следующий этап программы, объединяющий эти

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9