- используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно. Рынок стремительно меняется и ССМ со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентацией может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей небрендованной продукции. С другой стороны для ССМ есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

Из анализа матрицы декомпозиций функций маркетинга в ССМ можно также сделать вывод о наличии функционального конфликта между основными единицами, поддерживающими маркетинг в компании. Без аналитического этапа, без систематического сбора данных, общего видения ситуации сложно принять правильное решение.

Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние [8,167].

Процесс совершенствования отличен от анализа по следующим моментам:

он вероятен (виртуален), вынесен в будущее;

моделей будущего может быть множество;

выбор модели вероятного будущего должен быть определен владельцами предприятия;

модели вероятного будущего должны быть просчитаны и проанализированы специалистами по маркетингу.

Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.

4. Между сбытовым отделом, отделом рекламы и менеджерами ССМ существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

5. Руководство компании не придает особого значения совершенствованию маркетинговой деятельности ССМ, так как там преобладает сбытовая ориентация.

3.2. Постановка формата регулярного маркетинга в ССМ.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень значимых функций за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации «кто и что» делает в компании в области маркетинга.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая, таким образом, компании маркетинговую ориентацию. Но как мы увидели из декомпозиции состояния маркетинга в ССМ, хоть он и диффузно распределен по существующим подразделениям, рыночную ориентацию он не обеспечивает. Кроме того, возникают функциональные «перегрузки», «провалы» в важных моментах. То есть реализовать все значимые для эффективности предприятия функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. А значит, возникает необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга требующих специально подготовленных специалистов. При этом в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В случае с ССМ, если руководство сочтет необходимым оставить стратегические решения вопросов за собой, но поставить на регулярную основу функции сбора информации и анализа, прогнозирования - т.е. поддерживать формат исследовательского маркетинга, то, возможно сведение отдела до одного, двух специалистов по маркетингу, которые подчинены лицу, разрабатывающему стратегический уровень. Для ССМ - это непосредственно директор предприятия.

В случае если доминируют проблемы в области тактического (сбытового) маркетинга - разработка бюджета продаж, организация, проведение и оценка эффективности рекламных и других мероприятий, отдел или специалист по маркетингу, как правило, подчинен коммерческому директору.

Кроме предложенных решений, возможна еще одна форма выполнения
маркетинговых функций - аутсорсинг. Дословно «outsourcing» переводится
как использование чужих ресурсов.

Согласно современному экономическому словарю [24, 25] «Аутсорсинг - это разновидность кооперирования. Суть аутсорсинга в передаче не ключевых функций организации внешним исполнителям -- аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого «бизнес-процесса у другой, специализированной организации... Иными словами, аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении».

Теперь, пройдя этап постановки функций маркетинга в компании, можно перейти к решению задачи следующего уровня - организации маркетинговой информации или построению маркетинговой информационной системы. Основное назначение таковой - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности компании.

Структуризация базовых рынков компании, выбор и детализация основных наблюдаемых (учитываемых) элементов рыночного информационного пространства начинается с анализа того, какая информация о рынке необходима менеджменту кампании? Даже если компания не ставить свое задачей создание маркетинговой информационной системы, все равно рынки компании должны быть в явном виде определены в системе базовых понятий. Консультанты рекомендуют зафиксировать это описание в отдельном учетном регистре (классификаторе) и оформить соответствующим Положением (или отчетом). То есть если мы определяем свой ассортимент по различным группам и берем их за основу сегментации, а как мы показали в п.2.1., описывая рынок строительных материалов, большинство маркетинговых исследований ориентировано на рассмотрение этого рынка именно с точки зрения этой сегментации, в основу которой положена технология производства; то мы должны иметь систематическую информацию о состоянии этих сегментов.

Следующий шаг - выделенным элементам поставить в соответствие значимые параметры, по которым будет собираться, и накапливаться информация. Многообразная типология маркетинговых отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:

стандартные настраиваемые отчеты;

дополнительные отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;

- отчеты аналитической системы.

В качестве примера типовых отчетов можно привести следующие: сегментация рынка и определение профиля рыночных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень присутствия конкурентов на сегментах рынка. Кроме того, информационная система, при наличии специального программного обеспечения, может образовывать базу данных, тем самым накапливать информацию.

Окончательным завершением работы будет «План мероприятий» по результатам маркетинговых исследований, который определяет, что, кем и в какие сроки должно быть сделано для того, чтобы компания более эффективно и точно могла удовлетворять платежеспособный спрос, что в конечном итоге приведет ее к успеху. На схеме 3 изложена структура информационной системы маркетинга.

Дополнительной сложностью, с которой столкнется руководство ССМ, вводя в структуру компании маркетолога или отдел маркетинга, будет «различие формата идеологий» - сбытовой и рыночной. Менеджеры ССМ уже ведут работу с позиций тактического маркетинга, который в компании поставлен хорошо, поэтому некоторое «возвращение» или переход на стратегический уровень будет вызывать сильное сопротивление.

Если операционный маркетинг - это набор конкретных методик, процедур, которые можно формализовать и выполнить силами той или иной службы, и успех здесь зависит в основном от компетенции специалистов, то стратегический связан не с методиками, а с целями, миссией, видением компании. Проблема внедрения маркетинговой идеологии, той самой ориентации на потребности клиента решается именно на этом этапе, поскольку делается первая серьезная попытка ответить на вопрос: «кому нужны товары продаваемые ООО «Самарские строительные материалы»» на рынке? Стратегический маркетинг может прижиться, только если тактического станет недостаточно. Только тогда, когда у компании возникнут реальные проблемы с продажами, одна, две крупные проблемы и руководство поймет, что ему не хватает информации, что без этой информации, оно проиграет. Ведь если до этого большинство решений были чисто кабинетными: «мы так решили, потому, что мы правы и при этом никаких цифр, анализа». Если такие решения приводили к росту продаж, то зачем нужны дополнительные усилия?

Если возникает потребность в стратегическом маркетинге, после того как предприятие отвечает на вопрос «Зачем продаваемые им товары нужны на рынке?», дальше уже проще - возникает потребность узнать какой набор товаров и услуг удовлетворяет стратегическим, среднесрочным и тактическим целям компании. Если речь заходит о емкости рынка, то по какому товару? Например, если идет речь о строительных материалах, то какова емкость рынка города Самара по этому сегменту? Какие конкуренты существуют по этому сегменту? Теперь руководство может осмысленно отвечать на вопросы: какие функции, направления маркетинга нужны для реализации целей компании.

Вторая сложность, это организовать взаимодействие служб.

Консультанты отмечают, что 50 %, а может быть больше или меньше, работы, которая называется маркетингом, выполняется специально созданным подразделением. Остальное делается другими службами, прежде всего планово-экономической - ценообразование, финансовой планирование объема продаж, составление бюджета продаж. Пример такого распределения в таблице

Таблица 6

Пример возможного распределения функций маркетинга по отделам ССМ

Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям компании, нужно иметь как минимум Положение об организационной структуре компании, в которой описаны все виды товаров и услуг, функции менеджмента, дан перечень организационных звеньев, показано распределение видов продуктов и услуг, функций управления по этим звеньям. Только тогда процедура внедрения нового отдела (функционала) будет понятна всем и она не вызовет сопротивления со стороны уже имеющихся подразделений. Отсутствие этого описания -гарантия того, что начнутся трения между отделами.

Отсюда следует, что маркетинг нельзя поставить до тех пор, пока в компании нет важнейших элементов регулярного менеджмента организационной структуры, бюджетирования, управленческого учета.

Однако, фактом внедрение в работу ССМ отдела или специалиста по маркетингу - аналитическому, автоматического улучшения деятельности предприятия не наступает. Маркетинг - это еще и процесс, который требует управления. Консультантами описаны два сценария внедрения маркетинга. Первый - регулярный сценарий правильной постановки маркетинга состоит из следующих последовательных этапов:

1. Распределение функций маркетинга по отделам.

2. Обеспечение маркетинговой службы (отдела, специалиста) финансовыми, человеческими, техническими ресурсами.

Постановка управленческого цикла по маркетингу.

Освоение специальных маркетинговых методик.

Регулярный маркетинг с возвращением на начальный этап для повторения всего пути и исправления ошибок.

Второй сценарий «героического внедрения» или «неправильной постановки маркетинга»:

1. Начало с п. 4 - освоения специальных маркетинговых методик, например брендинга или сегментации рынка по новым основаниям.

2. Обеспечение службы маркетинга ресурсами.

3. «Специалист» или «отдел» не оправдал надежд или ушел, так как «не выдержал» нагрузки.

Заключение

В дипломной работе рассмотрены вопросы постановки регулярного маркетинга на предприятии ООО «Самарские строительные материалы» с целью усовершенствования его маркетинговой деятельности. Особый акцент в работе поставлен на проблемах «переходного» периода, когда предприятие, находящееся в одной идеологии - сбытовой переходит к маркетинговой, рыночной. Маркетинг на современной предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться предприятие. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.

Переход к рыночной или маркетинговой ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так как необходимо, чтобы все звенья компании ориентировались в первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.

В работе системно описан рынок строительных материалов - его тенденции в России и особенно подробно рынок строительных материалов, в Самаре и Самарской области, как целевой для ССМ. Было показано, что за прошедшие три года рынок строительных материалов как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения:

1. Наблюдается рост по всем сегментам строительных материалов - сухие строительные материалы, гибсокартон и комплектующие, краски/эмали, герметики/ мастики/ пена, газоносительные блоки, тепло- и гидро- изоляционные материалы.

2. Появляются быстро растущие новые сегменты.

3. Конкурентная борьба становиться очень острой, состояние рынка строительных материалов близко к насыщению, поэтому успешное развитие на нем будет связано с преобладанием именно маркетинговой ориентацией, технологиями брендирования.

Для обеспечения конкурентоспособности ООО «Самарские строительные материалы», стоит задача перестроить свою стратегию, причем сделать это с наименьшими затратами и в режиме ежедневной работы.

В дипломной работе предложены и обоснованы варианты совершенствования управления маркетинговой деятельностью ССМ.

Первая глава посвящена анализу маркетинговой деятельности предприятия и подходов к ее управлению в современных рыночных условиях. Вторая глава посвящена ситуационному анализу ССМ и положению продаваемых товаров ССМ на рынке строительных материалов. Основные положения ООО «Самарские строительные материалы»:

1. Согласно матрице консалтинговой группы Маккинзи у ССМ положение «трудного ребенка», у которого есть хорошие перспективы, но необходимы дополнительные вложения, способствующие увеличению доли на рынке. Ситуацию усугубляет брльшое количество конкурентов, которые компенсируют рост рынка и он становиться близок к насыщению.

2. В ССМ преобладает сбытовая и производственная идеология маркетинговой деятельности.

3. Отсутствует самостоятельная маркетинговая стратегия. В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидеров рынка - «Castoramma», «Наш дом». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия ослабевают.

4. Все основные особенности рыночной среды и характерные моменты ССМ обобщены в SWOT -анализ, где в качестве основных угроз - насыщение рынка, активизация конкурентов, брендирование продукции конкурентов и «сильные бренды», а слабые стороны - небольшая доля рынка, низкая известность ООО «Самарские строительные материалы, отсутствие четко выраженного позиционирования, нет ориентации на работу с целевыми сегментами, отсутствуют усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

Сильные стороны: высокое качество продукции, хорошо укомплектованный и технологичный отдел продаж.

Отсюда, для перевода слабых сторон в сильные и опасности в возможности необходимо:

1. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию

2. Разработать маркетинговую стратегию

3. Осуществить усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

Все эти решения приводят к усилению регулярных форм маркетинга, внедрение отдела или специалиста с недостающими в настоящее время функциями в структуру ССМ. С другой стороны ССМ представляет собой безубыточное предприятие и работает на рынке с 2004 года, значит, маркетинговая деятельность активно поддерживается, просто диффузно представлена и распределена по разным исполнителям. В работе нами проведена декомпозиция функций маркетинга.

Декомпозиция маркетинговой деятельности ССМ показала, что на нем преобладает так называемый трейд-маркетинг (операционный, тактический). ССМ необходимо овладеть аналитическим и стратегическим уровнем маркетинга.

В работе описаны варианты перехода к новым уровням с учетом имеющейся ситуации, а также выделены возможные проблемы, с которыми может столкнуться внедрение в структуру управления нового подразделения (сопротивление, непонимание необходимости систематической маркетинговой информации, «неправильная постановка» форсированными усилиями).

Результаты работы могут быть использованы руководством ССМ для выработки стратегии перехода к маркетинговой, рыночной ориентации.

Материал работы, в котором системно излагаются технологии проектирования организации (управления) маркетинга на предприятии, является актуальным и востребованным, так как знание этих особенностей позволяет сократить количество ошибок, повысить качество маркетинговых стратегий, а значит, позволит компании добиваться большего коммерческого успеха. Свою выгоду от этого получат и клиенты, ведь основная идея рыночной маркетинговой ориентации - в максимальной степени понимать и удовлетворять их потребностям.

Кроме этого материалы работы будут полезны для постановки системы управления маркетинговой деятельностью на коммерческом предприятии вообще и предприятии, связанном с строительной отраслью.

Особый интерес работа может иметь для компаний, работающих на рынке строительных материалов в Самаре и Самарской области.

Список используемой литературы

Аакер Д.А. Создание сильных брендов - М, Изд.дом «Гребенникова», 2005

Амблер Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2006

Ансофф И. Стратегическое управление -М: Экономика, 2000

Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relation - М, изд-во «Бизнес пресса», 2002

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд. - М., «Финпресс» переиздано 2006

Домнин Брендинг: новые технологии в России: новая идентичность в эпоху глобальных маркетинговых коммуникаций - «Питер», 2003

Иванцевич Дж, Гибсон Дж, Доннели мл. Дж. Организации: поведение, структура, процессы. - М., «ИНФРА-М», 2005

Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000. N2, с. 35

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004

Котлер Ф. «Маркетинг от А до Я», глава «Маркетинговые исследования» - М., Финансы и статистика, переиздано 2006, с. 241

Как составить план по маркетингу сервисной компании. Пер. с англ. М. «Финпресс», 2002

Кревенс Д. Стратегический маркетинг - М.: «Вильяме», 2003

Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005

Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с ант.-М.: Дело, 2004

Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынка на основе психографических типов // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. N 3, с.53

Росситер Р.Дж. Перси Л. Реклама и продвижение товаров: позиционирование, медиа-планирование, эффективная реклама - «Питер», 2003

Сергеенко Я. В. Модели поведения российских предприятий \\ Российский журнал менеджмента, N 4, 2006

Современный экономический словарь\под\ред. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.- М.: «Экономика и жизнь», 2003

Стратегический менеджмент / под.ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005

21. Семь нот менеджмента. М. ЗАО «Журнал Эксперт», ООО
«Издательство ЭКСМО», 2004.

22. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования - СПб, «Питер», 2002

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7