Як уже згадувалося, на практиці необхідно піддавати сумніву користь різних програм підвищення кваліфікації керівних кадрів. Підприємства часто знаходяться в повному неведенні щодо їхньої цінності. Нечисленні емпіричні дослідження в цій області вказують скоріше на протилежний бажаному результат: користь підприємству незначна в порівнянні з користю для кандидатів на перепідготовку.

Те, що тут названо навчанням за допомогою аналізу переваги, - це спроба зв'язати підвищення кваліфікації і перепідготовку керівників з потребами підприємства. Тому ці міри повинні приносити безпосередню користь підприємству. Систематичне з'єднання навчання і теорії, з одного боку, з функціонуванням і задачами підприємства, з іншого боку, веде до того, що роботодавець витягає набагато більше користі для себе з заходів щодо підвищення кваліфікації.

Якщо зв'язувати аналіз переваги з підвищенням кваліфікації керівників і перепідготовкою, то можна виділити 6 фаз навчання [6]:

1 Треба мати волю і мужність, щоб усвідомити наявність проблеми.

2 Виявити, що відомо по темі і від кого.

3 Одержати інформацію і увібрати в себе знання.

4 Закріпити нові знання.

5 Зафіксувати вдалі способи дій і постійно поліпшувати роботу підприємства.

6 Тренувати здатності: використовувати знову придбані знання.

Ціль процесу навчання, зв'язаного з маркетингом, полягає не в тім, щоб прочитати одноразово лекцію. Навпроти, повинна бути створена атмосфера, що винагороджує безупинне навчання і веде до більш високої продуктивності праці і кращих результатів.

Розглянемо більш докладно ці фази навчання.

1. Треба мати волю і мужність, щоб усвідомити наявність проблеми.

Часто готовність до змін у працівників і керівного ланки незначна. Це особливо вірно для тих підрозділів організації, результати роботи яких не визначаються на рахунок прибутків і збитків. Іноді ці підрозділи намагаються довести свою значимість і престиж за допомогою структури штатного чи розкладу кількості співробітників у платіжній відомості по видачі зарплати, а не за допомогою свого внеску в загальну справу. У них немає приводу ставити під питання свій розпорядок роботи, та й інші цього теж не роблять. Вони знають, що дуже небезпечно піддавати свої процеси силам вільного ринку. Однак продуктивність таких підрозділів може бути оцінена порівнянням з аналогічною діяльністю на інших підприємствах. Варто ініціювати переоцінку цих підрозділів підприємства. Зміни в організаційній культурі приводять до того, що керівники відділів одержують позитивні результати, виявляючи схожі процеси в зовнішнім середовищі, проводячи порівняння і приймаючи зв'язані з цим наслідку.

Менеджери підприємства повинні будити готовність і бажання проводити такі порівняння і сприяти їм для того, щоб могла виникнути описана культура підприємництва.

2. Виявити, що відомо по теми і від кого.

Коли підприємство насмілюється показати собі й усьому світу, що неможливо бути "майстром світового класу" у всіх областях, тоді виникає необхідність наступного кроку в пошуку нових знань. Однак активний пошук нових знань не є саме собою розуміючимся в сучасних організаціях.

У цілому - це справа бажання і віри в себе. Але таку ж важливість має питання, де можна знайти власну інформацію і яка точно інформація повинна бути отримана. Необов'язково, що аналіз переваги надасть краще рішення. Дуже можливо, що існують більш зручні альтернативи одержання інформації.

Головне в аналізі переваги полягає в тім, що він допомагає скинути шори. Виникає сприйнятливість і відкритість по відношенню до нових знань з інформаційних джерел зовнішнього середовища. Коли мається мотивація і коли співробітники перебороли свій страх показати слабкі сторони, створюється ситуація, при якій можуть виникнути нові знання і представлення. Збір інформації і наступна за ним подальша переробка її в знання повинні найчастіше проходити поза межами нормального робочого часу. Читання спеціальних статей і книг повинне представляти собою щось природне для працівників, що заробляють гроші своїми знаннями.

3. Одержати інформацію і увібрати в себе знання.

Назвемо переробку інформації знанням. Перетворення інформації в знаннях має на увазі, що право інтерпретації (свого тлумачення) передано від відправника до одержувача. Переробка даних у знання йде таким чином, щоб людина могла потім витягти з цих даних користь. Одержувач аналізує і переробляє масив інформації і довідається, як у різних умовах можуть використовуватися елементи інформації з метою стимулювання процесів зміни і підвищення продуктивності.

4. Впровадження і спільне проведення досвідів, щоб зміцнити знання.

Впровадження і спільне проведення досвідів означає, що нові представлення піддаються інтеграційному процесу і внаслідок цього переймаються як випробуваний і успішний образ дій. Цікавість одержувача інформації розбуджено і досягає тієї крапки, після якої він хоче просуватися усе далі. Знову і знову задається питання: чому? чому? чому? Упровадження нових знань і взаємодія з їхніми постачальниками веде до готовності і бажання діяти. У цьому змісті знання необхідно далі збагатити і перетворити в конкретні навички, щоб їх можна було використовувати у визначених виробничих процесах, за які несе відповідальність даний співробітник.

5. Зафіксувати вдалі способи дій і постійно поліпшувати роботу підприємства.

Коли склалася вищеописана ситуація, можлива фіксація вдалих способів дій. На підставі цієї зміни можна поширити процеси праці на підприємстві. Попередні кроки були необхідні, щоб підготувати кожного окремого працівника до використання нових знань у його конкретній ситуації. Тепер прийшов час перетворювати на практиці теоретичні пізнання. Характерна риса підприємства, звичайно називаного "організації, що навчаються,", полягає в тім, що там фіксують і систематизують вдалі методи, щоб потім мати можливість їх упровадити. Однак результат залежить не тільки від того, чи спроможна організація займатися цим, але і від рішучості і бажання реально діяти. Опис, систематизація і передача гарних способів господарювання тягнуть за собою витрати. Мова йде про інвестиції в розвиток компетенції підприємства, що особливо болісно, тому що являє собою довгострокову форму капіталовкладень. Для керівників підприємства набагато простіше вкладати кошти у виробництво чи територію в устаткування, чим у знання й інформацію.

6. Тренувати здатності: використовувати знову придбані знання.

Поліпшення організації трудового процесу, фіксування успішних методів роботи, підвищення кваліфікації керівників і рядових співробітників - це тривала і дорога витівка. Світлою плямою в цій похмурій картині є те, що створена в такий спосіб організаційна культура існує довгий час і не залежить від звільнення окремих працівників з підприємства. Як тільки створений виробничий клімат, що заохочує здібності до навчання, ваші інвестиції в безпеці. Процес інтеграції цієї культури підприємництва включає цілий ряд компонентів, з яких найважливішим є добре функціонуючий, безупинний аналіз переваги.

Безсумнівна перевага навчання за допомогою аналізу переваги полягає в тому, що порівняно невеликі витрати, зв'язані з переорієнтацією організаційної культури на здатність до навчання і підвищення продуктивності. Повернення інвестицій починається швидко за рахунок виробничих процесів. Головне - досягти стану постійного розвитку і не зупинятися на одному визначеному рівні. Тому бажаний кінцевий результат краще досягати не одноразовим зусиллям, а прагненням до безупинного одержання знань і відповідному розвитку здібностей. Ці аспекти є носіями культури організації, що навчається. Аналіз переваги являє собою єдину у своєму роді можливість зробити реальністю мрію організації, що навчається.

Висновок

Бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень. У таблиці А.1 представлені зведені дані, що характеризують значення бенчмаркінгу в процесі стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.

Бенчмаркінговий підхід приводить до істотної зміни процедури ухвалення рішення в маркетингу. Традиційно маркетингові рішення приймалися на основі результатів маркетингових досліджень і інтуїції менеджерів у відношенні комплексу маркетингу. На основі цього розроблялася маркетингова стратегія фірми. Сучасні умови бізнесу приводять до того, що для забезпечення конкурентноздатності фірми і її стійкого положення подібних дій стає недостатньо. Необхідне вивчення досвіду діяльності і поводження на ринку лідерів бізнесу для підвищення обґрунтованості стратегій маркетингу.

Процес маркетингового планування, що встановлює стратегічні напрямки розвитку бізнесу, є найважливішою сферою, для якої бенчмаркінг має вирішальні значення. Мети і керівні принципи, що залежать від місії підприємства, багато в чому визначаються результатами бенчмаркінгу. Застосування бенчмаркінгу в процесі стратегічного маркетингового планування забезпечує, що вимоги, пропоновані зовнішнім середовищем і покупцями, розглядаються на основі релевантних даних.

У процесі розробки маркетингових стратегій важливий погляд з боку, тому що він установлює стратегічний напрямок розвитку і сприяє розподілу обмежених ресурсів. Знання про методи роботи кращих фірм і потребах покупців, отримані в процесі бенчмаркінгу, є важливою інформацією, необхідної для розвитку підприємства і забезпечення його конкурентноздатності. . У процесі перетворень маркетинг-менеджер повинен вивчити і проаналізувати на скількох його підприємство адаптовано до вимог ринку, як і за рахунок чого можна поліпшити його діяльність, що для цього необхідно зробити і т.д. Тобто, споконвічною проблемою є перетворення діяльності усередині підприємства відповідно до вимог ринку.

Бенчмаркінг є чудовий багатобічний засіб для удосконалювання бізнесу. Технологія бенчмаркінгу може бути віртуально застосована до будь-якої функції фірми. Для цього розробляються моделі опису конкурентів, структуруються знання, що накопичуються, про конкурентів. Технологія бенчмаркінгу дозволяє перевести окремі розрізнені факти про поводження конкурентів у знання, що дозволяють приймати рішення і діяти краще, ніж конкуренти.

Вивчення своїх конкурентів по бізнесу за допомогою бенчмаркінгу дозволяє знайти ризики і можливості, які варто враховувати при побудові систем просування продуктів на ринок. Розуміючи поводження конкурента, можна оцінити своє місце на ринку і краще довідатися про своїх покупців. Загальна мета вивчення конкурентів складається в досягненні конкурентних переваг для захоплення нових ніш на ринку й одержання більшого доходу.

Перелік посилань

1. Авдулов П.В. Введення в теорію прийняття рішень. - М., 2001.

2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетингові дослідження. /Під ред. проф. Багиева Г.Л. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 2000.

3. Аренков И.А. Маркетингові дослідження: основи теорії і методики. - Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

4. Афанасьєва Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепція й інструментарій ефективного підприємництва: Навчальний посібник. - Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.

5. Аунапу Ф.Ф. Наукові методи прийняття рішень у керуванні виробництвом. - М.: Економіка, 2000.

6. Багиев Г.Л. Методи одержання й обробки маркетингової інформації. - Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.

7. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking у розробці стратегій маркетингу // Маркетинг у системі керування підприємництвом. - Київ, 2002.

8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основи маркетингових досліджень: Учеб. посібник. Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.

9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основи сучасного маркетингу: Учеб. посібник. - Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.

10. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловйова Ю.Н. Бенчмаркінг - як функція й інструмент підприємницької діяльності. У кн.: Міжнародна наукова конференція " Маркетинг і культура підприємництва: Тези доповідей. - Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. - Ч 1.

11. Стровский В.И. Внешнеэкономическая деятельность предприятия - М.: 1999 г.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент и международно-коммерческое дело - М.: 1998 г.

13. Фомичев Б.И. Международная торговля - М.: 2001 г.

14. Гафман Н.Ф. Основы внешнеэкономической деятельности - Харьков, 2001 г.

15. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения - М.: Маркетинг, 2001 г.

16. Максимова Л.М. Международные экономические отношения - М.: Маркетинг, 1997 г.

17. Внешнеэкономическая деятельность. Общ.ред. Кумок С.И., АОЗТ "ВЕЧЕ",М.: 1994 -336 С.

18. Международные экономические отношения. Учебное пособие. Под ред. Супруновича Б.П., М.: 1998 - 216 С.

19. Ю.А. Григорьев "Практика внешнеэкономической деятельности", Москва "Паимс" 1999

20. П. В. Сергеев “Мировое хозяйство и международные экономические отношения на современном этапе” учебное пособие по курсу “Мировая экономика” Москва. Новый Юрист. 2002г.

21. Н. В. Кузнецова “Регулирование внешнеэкономической деятельности в Украине” практическое пособие Киев. Сплайн. 2000г.

22. Основы внешнеэкономических знаний : Словарь-справочник / С.И. Долгов, В.В.Васильев, С.П.Гончарова и др. - М.: Высш. шк., 1990. - 432 с

23. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Внешнеэкономические связи: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512с.: ил.

24. Камаев В.Д. и колл. авторов. Экономическая теория: Учебник / М.: Гуманитарный издательский центр Владос, 1998.-.640с.:ил.

25. Киреев А. П. Международная экономика. В 2-х ч. - Ч. 1. Международная микроэкономика: движение товаров и факторов производства. Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000 г 416 с.

26. Международные валютно-кредитные и финансовые отношения: Учебник / Под ред. Л. Н. Красавиной. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 592с.: ил.

27. Носкова И. Я. Международные валютно-кредитные отношения: Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 208с.

28. Современная экономика. /Ростов-на-Дону.: Феникс,2002г. - 672 с..

29. Основы международных валютно-финансовых и кредитных отношений: Учебник / Научн. Ред. Д-р эконом. Наук, профессор В.Вкруглов - М.: ИНФРА-М-1998.

30. Спецвыпуск.Внешняя торговля. Бизнес №15 (20 апреля) 2003 года

31. Економіка України у 2002 році. Документи.

32. Все про зовнішньоекономічну діяльність . Діло 1-2.2003

33. http://www.rbc.ru; http://www.atrus.ru; http://www.yandex.ru; http://www.aport.ru; http://www.fin.sbp.ru

Додаток А

Значення бенчмаркінгу

Таблиця А.1. - Порівняльна характеристика значення бенчмаркінгу в процесі проведення стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень

Додаток Б

Аналітичні системи "Проінвестит"

Для внутрішнього бенчмаркінгу, зіставлення фінансово-економічних показників окремих підрозділів усередині компанії, порівняння ефективності роботи аналогічних чи підрозділів різних підприємств холдингу підходить функціональність програмного продукту Audit Expert. Програма здійснює порівняння і ранжирування підрозділів і підприємств на підставі фінансово-економічних показників, що розраховуються за даними фінансової й управлінської звітності.

У ході проведення конкурентного бенчмаркінгу виникає проблема одержання даних про конкурента. Якщо ваш конкурент - ОАО, використовуйте для порівняльного аналізу дані фінансової звітності найбільших підприємств по галузях, підготовлені у форматі Audit Expert.

Очевидно, що порівнювати себе можна не тільки з конкурентом, але і з іншим підприємством, компанією-еталоном, що має подібні бізнес-процеси, проводячи загальний бенчмаркінг. І в цьому випадку також зручно скористатися для порівняння даними по лідируючим компаніях з бази звітності по галузях і порівняти, використовуючи Audit Expert, власні фінансові показники з їхніми даними.

Система Marketing Expert дозволяє виявити шляхом експертних опитувань ключові фактори успіху (КФУ) на даному ринку, порівняти себе з конкурентом і визначити позиції, у яких виявляється або перевага, або відставання.

Розробити варіанти подолання існуючого розриву, намітити стратегію досягнення бажаних показників також допоможе Marketing Expert. Система дає можливість створити й оцінити різні варіанти маркетингових стратегій, розробити тактичний план заходів щодо їхньої реалізації і контролювати його виконання.

Ну а оцінити виконання плану досягнення намічених показників, визначити, наскільки він обґрунтований, розрахувати ефективність інвестування в нього засобів, спланувавши й оцінивши кожний з варіантів, ви зможете в Project Expert. Програма дозволить вам зіставити витрати на здійснення намічених цілей із планованим прибутком і визначити, чи варто вкладатися в подібну зміну процесів підприємства.

Страницы: 1, 2, 3, 4