p align="left">Таким образом, с помощью умелого формирования инфор-мационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в руках умелого менед-жера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами. Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным ана-лизом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы. Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую ин-формацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях реализация даже первейшей заботы любого квалифицированного ценовика -- сбор информации о ценах и условиях продаж конкурен-тов -- становится задачей крайне непростой. Более того, практика показывает, что чем ниже степень ин-формационной прозрачности рынка и осведомленности менед-жеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответит на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно -- когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли. Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они свя-заны с поставщиками преимущественно долгосрочными кон-трактами с фиксированной ценой. Однако что если его ин-формация неполна и конкуренты на самом деле обладают воз-можностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в луч-шем случае на 2/з. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично. Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж -- одна из важнейших задач службы маркетинга. На высоко конкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление инфор-мации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многих россий-ских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурен-тов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий его товар. Однако уже начи-нают появляться и рекламные газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специ-алисты по ценообразованию смогут принимать решения с вы-сокой степенью обоснованности. Следует отметить; что сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления по-зиций торговых агентов фирмы в их переговорах со снабжен-цами фирм-покупателей. Роль последних в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они инициировали ценовые войны между конкурирующими фир-мами, занимаясь для этого сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано. В большинстве фирм специалисты по снабжению премиру-ются в зависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они организовали поставку необходимых фирме товаров или ресур-сов. В этих условиях снабженец постоянно старается добиться от поставщика, которого он предпочитает по качественным параметрам товара, еще и снижения цен. Если это не полу-чается, то снабженец может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, о том, что конкурирующая фирма сделала ему предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам. Если этот первый ход не принесет успеха -- предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то снабженец может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен и примерно одинаков с шан-тажируемой им фирмой. Поскольку, однако, данные о ценах конкретных сделок являются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут с достоверностью про-верить, были ли действительно данному покупателю предостав-лены дополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф снабженца и уведомить о развитии событий свое руко-водство. Последнее, конечно, расценит такую информацию как сиг-нал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, со-ответствующих ложной информации снабженца фирмы-поку-пателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом. В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, ко-торые получат в этом году повышенные премии «за экономию средств при закупках». И лишить их возможности получать такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа. Что может служить источником информации для таких си-стем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вме-нить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяет выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности. Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинте-ресованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателя-ми чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания. В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе си-стемы приема заказов через компьютеры. Ранее такие обще-доступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Те-перь во всем мире благодаря компьютеризации бурно разви-вается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете. Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально -- они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну. Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Но это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно на приведенном ниже примере. Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внут-ренняя информация фирмы и каким образом может быть от-крыта для сведения конкурентов. Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позво-ляет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть в ин-тересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности. И тем не менее он -- с той же вероятностью -- может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое раз-витие событий, лучше предварить повышение цен публикаци-ями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации дол-жны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повы-шения цен. Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу: 1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать -- а не пойти ли и им на такое повышение, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены его принять; 2) позволяет фирме, «не теряя лица», отказаться от повы-шения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат. При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воз-держаться от изменения цен, а затем повторить весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря та-ким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов? Информация об «оборонительных возможностях» фирмы. Ощу-тив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию информации о своих возможностях выстоять и победить в на-мечающейся схватке. Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента. Классическим примером тому может послужить ценовой ма-невр американской авиационной компании «Норфвест». В свое время ее конкурент -- авиакомпания «Америка Вест Эйрлайнс» попыталась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиа-билет по маршруту Миннеаполис -- Лос-Анджелес, где «Нор-фвест» имела очень большой пассажиропоток. Казалось бы, в такой ситуации «Норфвест» должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры «Норфвест» поступили более изобретательно. Они знали, что наиболее выгодным для «Америка Вест Эйрлайнс» был маршрут Феникс -- Нью-Йорк. И именно здесь «Норфвест» осуществил точно такое же 50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг «с целью изучения спроса на перевозки». Тем самым менеджеры «Норфвест» недвусмысленно довели до сведения менеджеров «Америка Вест Эйрлайнс» информа-цию двоякого рода: 1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов; 2) пониженные тарифы для маршрута Феникс -- Нью-Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов «Америка Вест Эйрлайнс», будут сохранены до тех пор, пока «Америка Вест Эйрлайнс» не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Мин-неаполис -- Лос-Анджелес. И этот информационно-ценовой маневр возымел успех -- конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для «Норфвест» маршруту. 5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии Выше было достаточно много сказано о полезности для боль-шинства фирм уклонения от ценовой конкуренции. В коммер-ческой практике известно вместе с тем немало примеров ус-пешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн. Это требует от нас рассмотреть те условия, при которых подобная ценовая стратегия может стать элементом успешной коммер-ческой стратегии фирмы в целом. Таких условий можно вы-делить четыре. 1. Политика снижения цен окупается в том случае, если она позволяет в большей мере использовать эффект масштаба, чем это доступно конкурентам. Напомним, что эффект мас-штаба связан с сокращением удельных затрат на единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Ос-новой возникновения эффекта масштаба является сокращение величины постоянных затрат, приходящихся на каждую еди-ницу произведенных товаров (услуг). Эффект масштаба -- сокращение удельных затрат на производство единицы товара при росте объемов про-изводства за счет уменьшения величины постоянных за-трат, приходящейся на каждую произведенную единицу. Именно подобная экономическая основа позволяет идти на снижение цен таким производителям массовой продукции, как «ИБМ», «Форд» или крупным торговым фирмам с большим числом магазинов («Уол-Март» в США или «Си энд Эй» в Европе). Огромные масштабы операций обеспечивают им су-щественное преимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат либо по величине скидок за размер закупки товаров (либо ресурсов и комплектующих деталей) у производителей и позволяют получать большую массу прибыли и при пониженном (по сравнению с конкурентами) уровне цены. Наличие большой общей массы прибыли, в свою очередь, дает таким фирмам возможность дифференцировать размеры удельного выигрыша в ценах отдельных видов продаваемых товаров не в строгом соответствии с реальными затратами на их производство (закупку), а так, как это наиболее выгодно для победы над конкурентами. Это означает, что подобная стра-тегия не может быть отнесена к ценовым играм с отрицательной суммой выигрыша и представляет собой обычное и законо-мерное перераспределение рынка в пользу наиболее эффектив-ного конкурента. 2. Политика снижения цен окупается в том случае, если она адресована столь узкой группе покупателей, что может и не вызвать ответной реакции конкурентов. Речь идет о фирмах, действующих на сильно дифференцированных рынках. Если, соответственно, снижение цен может увеличить продажи лишь в узком сегменте рынка, то весьма вероятно, что другие фирмы и не отреагируют. Ведь такая реакция потребует от них либо общего снижения цен для куда более широкой группы поку-пателей (в чем нет прямой необходимости), либо увеличения степени ценовой дискриминации, что опять-таки может поро-дить ненужные проблемы с распространением информации о выборочном снижении цен среди остальных покупателей этих фирм. 3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о товаре, являющемся «убыточным лидером продаж». Такой товар фирма может продавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новую группу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены при-обретать и другие товары фирмы. Убыточный лидер продаж -- товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже без нее ради при-влечения покупателей к покупке и других ее товаров. Можно привести немало примеров такой политики. Именно ее, например, придерживаются фирмы, производящие бритвен-ные станки («Жиллетт», «Вилкинсон» и др.). Они могут себе позволить идти на снижение цен по отношению к станкам (и действительно сейчас продают эти станки крайне дешево). Но зато покупатель, который приобрел такой станок, далее обречен покупать к нему сменные лезвия (в цене которых доля прибыли достаточно велика), специальные кремы и т.д. Аналогичную политику проводила в свое время и фирма «Майкрософт», когда она начала продажи первых версий опе-рационной системы «Windows» по крайне низким ценам. Расчет был прост: купив такую операционную систему, владелец ком-пьютера будет далее склонен (и даже вынужден) покупать при-кладные программы, которые работают на базе этой операци-онной системы. Соответственно, на продаже таких программ (прежде всего уже упоминавшихся выше «Word» и «Excel») «Майкрософт» и зарабатывал прибыль. 4. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о вновь формирующемся или стагнирующем рынке, где падение цен способно существенно расширить его границы. В этом случае все фирмы, вовлеченные в ценовую войну, могут в итоге все же выиграть, поскольку объемы продаж возрастут настолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или, по крайней мере, не упадет). ' Именно эту картину мы можем наблюдать сегодня на вновь формирующемся рынке мультимедийных компьютеров. А рань-ше она была характерна для стагнировавшего рынка микро-калькуляторов. Резкое падение здесь цен в результате ценовой войны многих производителей привело к расширению рынка за счет совершенно новой группы покупателей -- школьников и домохозяек. Во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы сниже-ние цен следует рассматривать как неудачное решение, которое могут принять только близорукие менеджеры, живущие днем сегодняшним и не думающие о долгосрочном развитии своей фирмы. Такие менеджеры обычно оправдывают свою ценовую политику необходимостью «борьбы за увеличение рыночной доли». Однако подобная коммерческая стратегия интересна всем фирмам -- участницам рынка, и если все они начинают ее реализовывать с помощью ценовых войн, то мы и получаем ту игру с отрицательной суммой выигрыша, о которой мы говорили выше и которая снижает прибыльность всех ее уча-стников. Поэтому специалисты по ценообразованию обязаны рекомендовать менеджерам своих фирм иные конкурентные стратегии -- те, которые относятся к категории игр с поло-жительной суммой выигрыша. Основой стратегий такого типа является деятельность, на-правленная на повышение ценности товаров или эффективно-сти обслуживания клиентов. Однако такая деятельность должна удовлетворять определенным требованиям, и вот самое главное из них: прирост цены в меру роста ценности товара для по-купателей должен опережать прирост затрат, необходимый для обеспечения такого роста ценности. Иной вариант -- снижение затрат на производство или обслуживание не должно приводить к снижению ранее достигнутого уровня ценности товаров или услуг для клиентов. Последний подход можно проиллюстри-ровать следующим примером. Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилуч-ший способ создания себе устойчивого конкурентного преиму-щества и ухода от прямых столкновений с конкурентами -- это сосредоточение на наилучшем удовлетворении запросов по-купателей в определенных сегментах рынка. Когда конкуренты расходятся по различным сегментам рынка, то каждый разви-вает свою деятельность так, что работает в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременно возможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такой сег-ментарной специализации становится повышение прибыльно-сти при снижении ценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально не борются за одних и тех же покупателей. К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики ра-зумной конкуренции и пытаются удовлетворить запросы кли-ентов из всех сегментов рынка, надеясь, что это даст им воз-можность максимально увеличить захваченную долю рынка. Между тем современная теория конкуренции, развитая усили-ями известного американского ученого Майкла Портера (его книга «Международная конкуренция» издана и в России), пол-ностью подтверждает старую русскую пословицу «За двумя зай-цами погонишься -- ни одного не поймаешь». Фирма может не думать о фокусировке на определенном сегменте рынка лишь в одном случае -- если ее преимущество перед конкурентами опирается на обладание уникальными ре-сурсами или технологиями, защищенными патентами. Во всех остальных случаях она скоро обнаружит, что ее теснят конку-ренты, которые предлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех же ценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоих случаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии, придется столкнуться с сокращением объема цродаж и падением прибыльности. А если она еще и попытается встать на с путь ценовой конкуренции, то ее будущее вообще станет проблематичным. Если избежать конкурентной схватки с агрессивным сопер-ником все же не удастся, то выбор ответных действий должен опираться на несколько принципов. 1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие в такой войне. 2. Не следует принимать решения о снижении цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием дол-госрочной ответной реакции конкурентов. 3. Не следует менять цены и иные элементы своей марке-тинговой политики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чем принятие новых уровней цен, предложенных рынку конкурентом. Заключение. Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с ос-тальными элементами коммерческой политики фирмы. А также увязать стратегический план ценообразования с стратегическим маркетинговым планом. Исходя из вышесказанного следует отметить, что: - Первое стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим об-разом: Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности при-быльно вести дела в длительной перспективе; - ценообразование -- игра с от-рицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менед-жеров обладают навыками игр с положительной суммой вы-игрыша; - Игра с положительной суммой выигрыша -- вид состяза-тельной деятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников. Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика; - Игра с отрицательной суммой выигрыша -- вид состяза-тельной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести за-траты, но даже победитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты; - прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и за-ставить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы; - Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в це-новую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план це-нообразования как элемент общего маркетингового плана фир-мы; - коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы; - более разумным способом реализации стратегии «долгосрочного успеха» в данном случае будет введение поли-тики фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал -- надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно требователь-ными; - менеджер вынужден постоянно за-ниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам ва-шей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов. Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правиль-ной информационной подачи; - В коммер-ческой практике известно немало примеров ус-пешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн, хотя и говорят о полезности для боль-шинства фирм уклонения от ценовой конкуренции. Список литературы. 1. Булатова А.С. Экономика. Учебник для экономических академий, вузов и факультетов. Под редакцией кандидата экономических наук, доцента. Издательство БЕК. Москва 2004 2. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. - СПб.,1998 г. 3. Казаков А.П. - Минаева Н.В. Экономика. М.: 2000 4. Котлер Ф. - Основы маркетинга - М.: "Ростинтер", 2000 5. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование - М.: БЕК, 386 с. 6. Цацулин А.Н. - Цены и ценообразование в системе маркетинга, М.: «Филин», 1998 7. Шуляк М. - Ценообразование (учебно-практическое пособие), М.: Издательский дом «Дашков и К», 2004
Страницы: 1, 2, 3
|