ь сравнимая номенклатура продукции;

ь одинаковые каналы распределения товаров;

ь аналогичные предоставляемые покупателям дополнительные услуги и сервисное обслуживание;

ь близкие цены на продукцию;

ь сходные параметры качества;

ь работа на сходных целевых группах потребителей;

ь использование одинаковых средств массовой информации для рекламных целей.

Процедура составления карты стратегических групп и определения принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

Этап 1.

Выявление стратегических характеристик отрасли.

На этом этапе определяется полный перечень конкурентных характеристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каждой переменной разрабатывается качественная шкала градаций признака. Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

ь отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

ь географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

ь степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

ь номенклатура товаров (узкая, широкая);

ь каналы распределения продукции (один, несколько, все);

ь объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

ь используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

ь фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособленность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

ь патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также переменными, учитывающими специфические черты анализируемой отрасли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2.

Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли формируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

Выбранная пара характеристик должна быть относительно независимой, в противном случае карта будет отражать в большей степени относительные позиции конкурентов по одной, а не двум характеристикам. Графически это будет представлять диагональное расположение фирм относительно друг друга на зависимой паре координат. Например, если многономенклатурные компании используют многочисленные каналы распределения продукции, а фирмы с узкой номенклатурой товаров задействуют только один канал, то одна переменная является прямым отображением другой и оказывается лишней в данном анализе.

Избранные в качестве осей карты характеристики должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции. Иначе говоря, по данным характеристикам проявляется дифференциация в типах фирм, действующих в отрасли, и их стратегиях конкуренции.

Используемые в качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными; для целей анализа вполне удобны дискретные переменные или переменные, определенные в качестве классов и комбинаций. Для этих целей очень удобно использовать шкалы с возможным набором ответов для измерения значений стратегических характеристик.

В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегических характеристик конкуренции. В этом случае строится несколько карт, позволяющих рассмотреть отношения между характерными для отрасли конкурентными позициями фирм под разными углами зрения, например с позиций глобализации отрасли, или с позиции развития в отрасли инновационных процессов, или с позиции развития каналов распределения и средств рекламы и т. д.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных сравнений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более существенна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Например, для пары характеристик 1 и 3 (таблица № 1), характеристика 1 значимей характеристики 3, о чем свидетельствуют оценки 2 и 0 соответственно на пересечении первой строки с третьим столбцом и третьей строки с первым столбцом таблицы. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если между характеристиками существует связь, что не позволяет дифференцировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму баллов, для осей карты стратегических групп. В нашем условном примере это характеристики 1 и 4. Кроме того, могут быть составлены и другие пары характеристик, например, 3 и 7 или 2 и 5. В этом случае можно говорить о построении нескольких карт для более развернутого анализа.

Этап 3.

Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указанной паре характеристик.

Все фирмы, функционирующие в отрасли, разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Каждая фирма на карте обозначена окружностью, размер которой пропорционален ее объему продаж.

Этап 4.

Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих в одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.

Определение размера стратегической группы.

Рассчитывается доля совокупной выручки, приходящейся на группу в общем объеме продаж отрасли. Графически стратегическая группа представляется в виде окружности, размер которой пропорционален рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рисунок № 2).

При анализе рыночных стратегий конкурентов с помощью карты стратегических групп следует учитывать следующее:

Фирмы склонны быть близкими конкурентами, если они принадлежат одной стратегической группе. Фирмы, входящие в стратегические группы, далеко отстоящие друг от друга на карте, вряд ли составляют конкуренцию друг другу.

Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. Происходящие перемены могут повышать или понижать барьеры входа в группу, вызывая тем самым повышение или понижение конкурентного давления в группе.

Для наглядности рассмотрим рисунок № 2. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352 с., 161 с.

Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциал ее прибыли.

Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодинакова.

Стратегические группы различаются по своим возможностям диктовать условия поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со стороны товаров-субститутов.

Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степень конкуренции, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей группы, так и между группами.

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не только оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и выявить непосредственных конкурентов фирмы.

Фундаментальной причиной успеха одних и неуспеха других фирм на рынке является то, что процветающие фирмы обладают конкурентным преимуществом, а неудачники такового не имеют. Конкурентное преимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижения минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большего спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы.

Отсюда описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосрочном периоде.

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий:

Стратегия лидерства по низким издержкам.

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши).
Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится
стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек обеспечивается либо:

· за счет экономии на масштабах;

· на основе передовой технологии;

· за счет свободного доступа к источникам сырья;

· за счет более выгодного географического расположения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает:

· при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;

· при продаже стандартной продукции;

· при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену;

· если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;

· при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;

· при растущем общем спросе;

· при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;

· при наличии сильной распределительной сети.

Стой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

· требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

· сдерживает расширение ассортимента;

· предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ориентации только на использование стратегии лидерства в снижении издержек:

Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау.

Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование.

Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек.

Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться:

· в самой продукции;

· в методах доставки;

· формах продажи, сервиса;

· в условиях маркетинга;

· других факторах.

Дифференциация позволяет фирме:

· дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества);

· повышать лояльность покупателей фирменной марке;

· расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Страницы: 1, 2, 3, 4