Опишите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслуживание проводиться работниками фирмы на месте, ремонтными мастерскими или продукция возвращается на завод. Дайте предполагаемые цены за послепродажное обслуживание и определите, будет ли оно приносить доход или станет лишь безубыточной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услугами основных конкурентов.

Д) Формирование общественного мнения о фирме и товарах. Какие мероприятия предлагаются на фирме для стимулирования сбыта (личные контакты с потенциальными покупателями, участие в выставках и ярмарках, распространение образцов товаров бесплатно, формирование имиджа товара, скидки при покупке и т.д.); какие элементы системы фирменного стиля будут вами использоваться (товарный знак, логотип, фирменный блок и др.); как будет вестись деятельность "паблик рилейшнз" (пресс-конференции, некоммерческие статьи и телефильмы, благотворительная деятельность, нерекламные фирменные журналы).

Хочется отметить, что даже самая хорошая стратегия не дает сама по себе гарантию успеха. Ее надо уметь реализовать. Другими словами, речь идет об умении руководителя предприятия эффективно управлять имеющимися в его распоряжении различным видами ресурсов и в первую очередь ориентировать структуру управления на выполнение поставленных задач. Сегодня многие предприятия страдают от структурной и управленческой неприспособленности к работе на рынке. Необходима реконструкция организационной структуры предприятия. В первую очередь это касается структурных подразделений, связанных с внешней средой - отделы сбыта и маркетинга.

Производственный и организационный план

Основная цель данного раздела бизнес-плана - представить информацию по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Этот раздел должен отражать заводские условия, требуемое оборудование и рабочую силу определенной квалификации, которые необходимы для производства продукции (услуг).

Задача раздела - доказать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемым качеством.

Данные раздела этого бизнес- плана приводятся в перспективе на два- три года, а для крупных предприятий - на четыре - пять лет вперед. Рекомендуется составить схему производственных потоков на предприятии, на которой должно быть наглядно показано:

а) откуда и как будут поступать на предприятие все виды сырья и комплектующих изделий;

б) в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию;

в) как и когда эта продукция будет поставляться с предприятия;

г) на каких стадиях и какими методами будет производится контроль качества;

д) какие стандарты будут использоваться при контроле качества.

Завершать производственную часть должна оценка издержек производства и их изменение в перспективе. Обязательно учесть в издержках производства затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

Важным в бизнес-плане является и организационная часть раздела, где речь идет о том, с кем вы собираетесь начинать свое дело и как планируете наладить работу ваших сотрудников.

В этой части нужно привести организационную схему вашего предприятия, из которой должно быть четко видно:

а) кто и чем будет заниматься;

б) взаимодействие всех служб друг с другом;

в) координация и контроль их деятельности. Укажите квалификационные требования к специалистам (какого профиля, с каким образованием, каким опытом); какой должна быть заработная плата специалистов, в т.ч. руководящего персонала, и методы стимулирования оплаты труда;

на каких условиях будут приниматься на работу специалисты.

Таким образом, разработка этого раздела будет состоять из следующих этапов:

Этап 1. Обеспеченность технологий:

1. Обеспеченность технологий;

2. Затраты на получение или разработку технологии.

Этап II. Производственная база:

1. Наличие производственных площадей, оборудования;

2. Источники, формы и сроки роста производственной

3. Характеристика производственного процесса.

Этап III. Субподряды:

1. Наличие и надежность субподрядчиков;

2. Распределение контактов с субподрядчиками во времени

3. Затратные характеристики по субподрядам.

Этап IV. Сырье и энергия:

1. Поставщики сырья и энергии, надежность поставок;

2. Возможность расширения поставок;

3. Затраты на сырье и энергию.

Этап V. Трудовые ресурсы:

1. Наличие рабочей силы необходимой квалификации;

2. Форма привлечения рабочей силы;

3. Затраты на трудовые ресурсы;

4. Структура органов управления:

а) организационная форма управления;

б) описание схемы управления.

Этап VI. Контроль качества:

1. Формы осуществления контроля качества;

2. Затраты на обеспечение контроля.

Этап VII. Прогноз затрат:

1. Предполагаемый выпуск и прогноз затрат.

Этап VIII. Постоянные и переменные производственные издержки:

1. Постоянные производственные издержки (не зависящие от объема производства);

2. Переменные производственные издержки (пропорциональные объему производства).

Финансовый план

Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью фирмы. Вот почему финансовый план готовится после того, как подготовлены план маркетинга и производственный план.

Финансовый план состоит из следующих этапов:

1. Таблица объемов реализации в денежном выражении по годам;

2. Баланс денежных расходов и поступлений;

3. Таблица доходов и затрат;

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия;

5. Стратегия финансирования.

1. Таблица объемов реализации в денежном выражении по годам составляется на 3 - 5 лет. Причем первый год данные приводятся помесячно, второй год - поквартально, третий и последующие годы - общегодовой суммой.

2. Баланс денежных расходов и поступлений позволяет оценить объемы инвестирования в разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела.

Главная задача такого баланса - установить синхронность поступления и расходования денежных средств, т.е. показать ликвидность предприятия при реализации данного проекта. (Под ликвидностью в данном случае понимается способность предприятия своевременно погашать долговые обязательства перед кредиторами за счет поступающих средств от реализации продукции). Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимость проекта с учетом временного фактора.

Баланс денежных расходов и поступлений составляется на первый год помесячно, на второй год - поквартально и на следующие годы - в целом за 12 месяцев.

3. Таблица доходов и затрат показывает, как формируется и изменяется прибыль в ходе реализации проекта. Для этого анализируются следующие показатели:

1) доходы от продажи товаров;

2) издержки производства товаров;

3) суммарная прибыль от продаж (строка 1 минус строка 2);

4) общепроизводственные расходы (по видам);

5) чистая прибыль (строка 3 минус строка 4).

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия дает возможность оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприятие собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

5. Стратегия финансирования. На этом этапе излагается план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на следующие вопросы.

а) Сколько требуется средств для реализации данного проекта?

Ответ на него вытекает из предыдущих документов Финансового плана.

б) Источники финансовых ресурсов и форма их получения. Источниками могут быть: собственные средства; кредиты банков; привлеченные средства партнеров; привлеченные средства акционеров и другие источники.

в) Срок ожидаемого возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.

Оценка рисков

При разработке бизнес-плана необходимо оценить рисковые ситуации, которые могут возникнуть в период осуществления данных мероприятий, т.е. провести просчет рисков. В зависимости от выбранного проекта возможен различный уровень оценки, прогнозирования и управления рисками.

Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального довольно сложного математического аппарата теории вероятности. Для небольших проектов (в малом и среднем бизнесе) достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов.

Главное тут - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев до второго знака после запятой, а умение авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент, их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Чем глубже маркетолог проработает эту проблему, тем выше к нему будет доверие потенциальных партнеров-инвесторов и руководства предприятия. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело - беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать "камушки" на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой "автомобиль" и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.

Ассортимент рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебании валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От маркетолога требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут обойтись. После этого можно ответить на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом из которых необходимо указать организационные меры профилактики рисков, а во втором - программу страхования от рисков, т.е. разработать компенсационные мероприятия. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих можно проработать альтернативную программу транспортировки необходимых изделий с помощью авиационного или автомобильного транспорта.

Поэтому значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в бизнес-плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка производится по стадиям выполнения проекта:

1) подготовительной,

2) строительства

3) функционирования.

После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющий его уменьшить. Эффективность разрабатываемых мер во многом зависит от правильной классификации рисков, т.е. разделения рисков на конкретные группы по определенным признакам.

По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой.

Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим:

первой задачей является составление исчерпывающего перечня рисков;

второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска во всей совокупности;

третьей задачей является оценка вероятностей наступления события, относящихся к каждому простому риску;

четвертая задача - дать балльную оценку наступления риска по всем стадиям проекта;

заключение - по результатам перечисленных разделов бизнес-плана дается заключение о целесообразности предлагаемого проекта

Все разделы должны быть органично связаны организационным планом (конкретной схемой реализации проекта) с соответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий.

Страницы: 1, 2, 3