Контроль у маркетингу
Розробити схеми проведення маркетингового стратегічного, тактичного й оперативного контролю прибутковості Контроль в маркетингу - це процес виміру й оцінки результатів стратегій і планів маркетингу, виконання корегувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Існують три види контролю маркетингу: 1. стратегічний контроль. 2. тактичний контроль. 3. оперативний контроль прибутковості. Спочатку розробимо схему проведення стратегічного контролю, таблиця 1. Таблиця 1 - Система стратегічного контролю маркетингу |
Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Зміст контролю | Відповідальні | | Стратегічний контроль маркетингу - це регулярна перевірка відповідності цілей, стратегічних установок, програм підприємства й інших стратегічних рішень, наявним і прогнозованим маркетинговим і ринковим можливостям. | Оцінка того, як підприємство використовує наявні можливості, наскільки ефективно, виявлення проблем і нових можливостей, а також розробка рекомендацій з підвищення ефективності маркетингової діяльності. | 1. Вивчення умов зовнішнього середовища діяльності підприємства, виявлення тенденцій їхньої зміни і вивчення перспектив. 2. Огляд установлених маркетингових цілей і програм та визначення їхньої відповідності умовам зовнішнього середовища. 3. Дослідження відповідальності використовуваних основних елементів маркетингової діяльності розділам прийнятої програми маркетингу. | 1. Оцінка ефективності маркетингу. 2. Маркетинговий аудит. 3. Перегляд якості маркетингу. 4. Перегляд етичної і соціальної відповідальності підприємства. | Вище керівництво, маркетинговий аудитор. | | |
Схему проведення тактичного контролю представлена в таблиці 2. Таблиця 2 - Системи тактичного контролю маркетингу |
Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Відповідальні | | Тактичний контроль маркетингу полягає у тому, що фахівці з маркетингу постійно стежать за маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, зіставляють фактичні показники з плановими і при необхідності приймають корегувальні дії. | Перевірка відповідності результатів поставленим завданням, тобто чи дійсно вийшло підприємство на заплановані на конкретний рік показники маркетингової діяльності. | 1. Постановка цілей (чого хочемо досягти?). На цьому етапі необхідно чітко сформулювати цілі, бо основними є контроль досягнення намічених цілей. 2. Вимір показників діяльності (що досягнуто?). На другому етапі здійснюється оцінка і корегування рівня виконання за обсягом продажів, прибутку та іншими показниками у розрізі окремих ринків і продуктів. 3. Аналіз діяльності (чому це відбулося?). На третьому етапі здійснюється контроль річних планів за п'ятьма напрямками: - контроль збуту; - контроль частки ринку; - контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів; - фінансовий контроль; - оціночний контроль. 4. Корегувальні дії (що потрібно зробити?). На цьому етапі здійснюється розробка корегувальних дій відповідно до результатів контролю маркетингу. | Вище керівництво, менеджери середньої ланки. | | |
Завершуємо процес розробки схем проведення маркетингового контролю складанням системи оперативного контролю, таблиця 3. Таблиця 3 - Система оперативного контролю прибутковості маркетингу |
Тип контролю | Ціль контролю | Етапи здійснення контролю | Відповідальні | | Оперативний контроль прибутковості - це оцінка і здійснення корегувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів збуту діяльності на різних ринках. Даний контроль може здійснюватися щотижня, щомісяця, раз у квартал, раз на рік. | Визначення витрат і фактичної рентабельності за різними товарами, територіями, типами споживачів, каналами збуту, тобто визначення, на що йдуть і де витрачаються гроші підприємства. | Оперативний контроль здійснюється за наступними напрямками: - продуктами; - територіями; - покупцями; - сегментами ринку; - каналами збуту; - розмірами замовлень. | Маркетинговий контролер (інспектор). | | |
Таким чином, нами було розроблено три системи маркетингового контролю, а саме: системи стратегічного, тактичного і оперативного контролю. Керуючись цими системами ми проведемо маркетинговий контроль на підприємстві ТОВ «МКР». 2. Провести маркетинговий контроль у підприємстві ПБ, керуючись розробленою схемою Підприємство повинно періодично переглядати свої загальні маркетингові цілі і стратегічний підхід до ринку. Для цього необхідно здійснювати наступне: 1. Оцінку ефективності маркетингу. 2. Маркетинговий аудит. 3. Перегляд якості маркетингу. 4. Перегляд етичності і соціальної відповідальності підприємства. Ефективність маркетингу всього підприємства характеризується п'ятьма складовими маркетингової орієнтації: - спрямованістю на покупця; - маркетинговою інтеграцією; - адекватністю інформації; - стратегічною орієнтацією; - оперативною ефективністю. Кожну з цих складових можна виміряти за допомогою методики оцінки ефективності маркетингу, яка представлена у таблиці 4. Таблиця 4 - Методика оцінки ефективності маркетингу |
№ | Складові маркетингової орієнтації | Бальна оцінка | | | | 0 балів | 1 бал | 2 бали | | I | Спрямованість на покупця | | 1.1 | Чи розуміє керівництво важливість задоволення потреб споживачів? | Керівництво в основному зайнято продажем старих і нових товарів усім, хто хоче їх придбати. (*) | Керівництво намагається обслужити широкий спектр ринків і потреб з однаковою ефективністю. | Керівництво працює на обслуговування потреб і бажань чітко визначених ринкових сегментів відібраних з урахуванням їх потенційного довгострокового росту і прибутковості. | | 1.2 | Чи розробляє керівництво різні пропозиції і плани маркетингу для різних сегментів ринку? | Ні (*) | Частково | Частіше так | | 1.3 | Плануючи бізнес, чи бере керівництво до уваги всю маркетингову систему (постачальників, канали розподілу, конкурентів, покупців, зовнішнє середовище) у цілому? | Ні. Керівництво зайняте продажем товарів поточним покупцям і їхнім обслуговуванням. | Частково. Керівництво дивиться на всю систему цілком однак основна маса зусиль витрачається на обслуговування поточних покупців. (*) | Так. Керівництво бачить систему в цілому усвідомлює погрози і нові перспективи для підприємства. | | II | Маркетингова інтеграція | | 2.1 | Чи високі маркетингова інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями підприємства? | Ні. Збут та інші маркетингові функції не інтегровані в «верхах» підприємства (підрозділів), виникають конфлікти, що утруднюють роботу. | Частково. Існують формальна інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями, однак рівень координації і кооперування робіт незадовільний. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючи проблеми в інтересах підприємства в цілому. | | 2.2 | Чи добре погоджена робота керівників відділу маркетингу з іншими відділами (дослідницьким, виробничим, закупівельним, фінансовим і відділом логістики)? | Ні. Є скарги, що вимоги маркетологів до інших відділів так само як і їхні витрати, не обґрунтовані. | Частково. Відносини в цілому дружні, хоч кожен відділ працює в основному керуючись власними інтересами. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючі проблеми в інтересах підприємства в цілому. | | 2.3 | Як організований процес розробки нових товарів? | Система зовсім не визначена і погано керована. (*) | Формально така система існує, однак повноцінно застосовується лише зрідка. | Система добре структурована і працює як одна команда. | | III | Адекватність маркетингової інформації | | 3.1 | Коли востаннє проводилися дослідження покупців, факторів, що впливають на покупку, каналів збуту і конкурентів? | Багато років тому. (*) | Кілька років назад. | Нещодавно. | | 3.2 | Чи добре керівництво знайоме з потенціалом збуту і прибутковістю різних сегментів ринку? | Зовсім не знайомо. | Частково знайомо. (*) | Добре знайомо. | | Продовження таблиці 11.4 | | 3.3 | Які зусилля звичайно зачинаються для зниження витрат на різні маркетингові заходи? | Невеликі або не приймаються взагалі. | Деякі. (*) | Значні. | | IV | Стратегічна орієнтація | | 4.1 | У якому ступені проводиться маркетингове планування? | Керівництво мало займається маркетинговим плануванням або не займається їм зовсім. (*) | Керівництво складає щорічний план маркетингу. | Керівництво має довгостроковий стратегічний план, поновлювальний щороку і складає докладний щорічний план маркетингу. | | 4.2 | Яке враження робить поточна маркетингова стратегія? | Поточна маркетингова стратегія не ясна. (*) | Поточна маркетингова стратегія ясна, вона являє собою продовження традиційної стратегії. | Поточна маркетингова стратегія ясна, заснована на реальних даних, обґрунтована і містить новаторські підходи. | | 4.3 | У якому ступені враховуються і плануються непередбачені обставини? | Керівництво мало задумується про непередбачені обставини або не враховує їх зовсім. | Керівництво до деякої міри думає про непередбачені обставини, але практично не планує їх заздалегідь. (*) | Керівництво визначає найбільш важливі обставини і складає відповідні плани що до їх подолання. | | V | Оперативна ефективність | | 5.1 | Чи добре маркетингова стратегія доводиться до працівників і впроваджується? | Погано. (*) | Непогано. | Успішно. | | 5.2 | Чи ефективно керівництво розподіляє свої маркетингові ресурси? | Ні. Маркетингові ресурси не відповідають тій роботі для якої призначаються. | Частково. Маркетингові ресурси адекватні, але використовуються вони не оптимально. (*) | Так. Маркетингові ресурси адекватні й ефективно використовуються. | | 5.3 | Чи здатне керівництво швидко і негайно відреагувати на різні ситуації? | Ні. Інформація про збут і ринки не сама свіжа, керівництво реагує повільно. (*) | Частково. Керівництво одержує досить свіжу інформацію про стан ринків і збут, час реакції різний. | Так. Керівництво користується системою, що забезпечує саму свіжу інформацію і малий час реагування. | | |
Страницы: 1, 2, 3
|