· скорее вещественного свойства: твердая зарплата (оклад), комиссионные вознаграждения (от объема продаж), денежные премии, другие вещественные стимулы, возможность поездок, командировок, возможность использования служебной автомашины, другие материальные привилегии;

· скорее эмоционального свойства: автономия, мера независимости, свобода самовыражения; степень компетенции, право принятия решения, ответственность, получение особых заданий, получение почестей, признания, продвижение по службе [6].

По мнению Филипа Котлера [1] руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем:

· создания благоприятного климата в рамках организации. Климат организации -- это чувство, с которым коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие -- наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если их не ценят -- и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят -- и текучесть невысока, и показатели труда высокие. Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника -- важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб-квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник.

· установления норм продаж. Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента. Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.

· использования положительных стимулов. Для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников на достижение более высоких результатов деятельности. Условия соревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотрудников.

Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей чествуют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают трехдневными туристическими путевками.

Независимо от того, какую цель преследует соревнование -- стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкретный период или какие-либо другие -- награда победителям должна соответствовать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комиссионных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок [2]. Среди прочих приемов мотивирования -- разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

Ни этот, ни какие-либо другие списки факторов мотивации не являются исчерпывающими, ни характеризующими абсолютную значимость тех или иных мотивов. Чтобы выявить реальную иерархию мотивов в конкретном трудовом коллективе, контингенте сотрудников, сейчас часто прибегают к социологическому исследованиям, анкетированию. Но непрофессиональный подход здесь может привести к неверным результатам.

Чаще всего сотрудникам предлагается самим оценить действенность для них предложенных мотивов в списке по специальной шкале или ранжировать их по значимости в сравнении друг с другом. Такой подход может не дать сколько-нибудь серьезных результатов, так как материальные стимулы займут традиционно высокие места, да и положение остальных стимулов в ряду достаточно легко прогнозируется и без анкет.

Неверна направленность анкетных опросов на выявление удельного веса материальных стимулов в структуре мотивов сотрудников. Для социолога и организатора есть более благодарная цель: выявить, какие сотрудники работают исключительно из-за денег или других материальных благ, какие потребности личности у них не развиты, не опредмечены в мотивах. На основе анализа таких данных могут последовать выводы как в отношении подбора кадров, так и в отношении развития их потребностей, соответствующей организационной перестройки в сфере стимулирования.

Профессия торгового агента характеризуется высокой частотой контактов с людьми, поэтому она может и должна быть мотивирована для личности целями социального характера. Если этого нет, то даже самая продуманная в остальных частях концепция маркетинга окажется безуспешной, так как в решающем звене - организации продажи в непосредственном контакте с потенциальными покупателем - торговые агенты выполняли свою работу без желания, без соответствующей мотивации [6].

Некоторые торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в одиночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ, и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются.

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность -- к росту вознаграждения, что способствует более полному удовлетворению от труда.

Полное удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что

(1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы,

(2) вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем -- продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность -- менее значимы.

Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Для 37% американских торговых представителей основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно мотивирует сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний [2].

3. Тест

Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом формирования товарного ассортимента?

А. Да.

Б. Нет.

Ответ: А. Ввод нового товара на рынок можно считать элементом формирования товарного ассортимента, с помощью которого достигается конечная цель управления ассортиментом - оптимизация ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих является одним из основных моментов системы формирования ассортимента.

Заключение

Таким образом, персональные продажи - устное предоставление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи. Процесс персональной продажи - это определенная последовательность этапов, каждый этап имеет свои цели и задачи. Техника личной продаж обладает характерными чертами: предполагает живое, непосредственное и взаимное общение; способствует установлению разнообразных отношений - от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы; заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

Личная продажа - самый дорогой из применяемых фирмой методов воздействия. Однако, в условиях острой конкуренции внедрение персональной продажи в работу торговых организаций позволит повысить эффективность сбытовой работы.

Сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом большинства организаций. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является применение действенной системы мотивации персонала. Каждая организация нуждается в своей системе мотивации персонала, учитывающей особенности и специфику компании. Большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрения и особые стимулы. Большинство авторов значительное место в мотивации торгового персонала уделяют материальным стимулам, а затем -- продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Однако, в системе мотивации торгового персонала необходимо использовать комплексно ряд материальных и нематериальных путей стимулирования для удовлетворения потребностей персонала.

Литература

1. Котлер, Филип Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - С. 478-480.

2. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2006. -- С.464 с: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»).

3. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 560 с.

4. Маркетинг: Методические указания по выполнению контрольной работы для студентов III курса (первое и второе высшее образование) специальностей: 080105 (060400) «Финансы и кредит», …. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 17 с.

5. Образовательный сайт Бармашова К.С. Московский государственный индустриальный университет. Филиал в г. Вязьме. - http://barmashovks.ru/page94/inde.html

6. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 1999. - С. 363-363.

Страницы: 1, 2, 3