Особенности стратегии лидеров по расширению рынка

2

Киевский экономический институт менеджмента

Северодонецкий факультет

Реферат

Тема

«Особенности стратегии лидеров по расширению рынка»

Выполнил:

Шаль Эдуард Альбертович

Проверил

Большенко Светлана Федоровна

Северодонецк 2010 г.

План

Введение

1. Стратегии расширения рынка

2. Стратегии защиты своей доли рынка

3. Стратегия расширения доли рынка

Список использованной литературы

Введение

Фирмы-рыночные лидеры - фирмы, занимающие наибольшую рыночную часть на определенном рынке. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка -- компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокопировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия),

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна постоянно быть настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не “вписаться” в очередной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе. Подножку могут поставить и новинки конкурентов (например, болеутоляющее, не содержащее ацетилсалициловой кислоты средство компании Tylenol одержало победу над “Aspirin” компании Bayer). Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь новый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отстает от них.

Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка. Удержать лидерство на рынке фирма может, действуя в трех направлениях, которые определяют сущность маркетинговых стратегий лидера:

Стратегии расширения рынка;

Стратегии защиты своей доли рынка;

Стратегия расширения доли рынка.

1. Стратегии расширения рынка

При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает прежде всего доминирующая компания. Если люди в стремлении запечатлеть каждый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80 %. Лидер рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления и стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

Новые пользователи. Каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей: людей, которые не владели информацией о свойствах товаров, не имели возможность приобрести их из-за высоких цен, не желали покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся потребности. Например, производитель парфюмерии стремится убедить женщин, не пользующихся духами, хотя бы попробовать новые ароматы (стратегия проникновения на рынок), привести мужчинам рациональные обоснования необходимости применения парфюмерии (стратегия создания нового рынка), или начать экспорт своей продукции (стратегия географической экспансии).

Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

Компания Selfiriges - лондонская торговая фирма, потратила семь лет и $139 млн. на реконструкцию своего главного магазина на Оксфорд-стрит. Дело в том, что магазин совершенно разонравился состоятельным поклонникам молодежной моды, главным покупателям Selfiriges. При реставрации здания был восстановлен классический интерьер постройки, ликвидирован отдел скобяных изделий, добавлены такие бренды высокой моды, как «Prada» и «Valentino», а также витрины с новейшей электроникой, другими высокотехнологическими товарами. В результате в течении первых шести недель 2001 г. выручка магазина увеличилась на 11%, в то время как у многих конкурентов наблюдался спад продаж.

Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и продвижение новых способов использования продуктов. Например, среднему американцу три дня в неделю на завтрак подают кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером.

Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта -- история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости, Du Pont открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта. Однако вряд ли у нейлона была бы столь славная судьба без программы исследований, направленных на поиск новых способов использования продукта,

Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как смазка для различных механизмов, но покупатели с течением времени обнаружили массу иных областей его применения -- от крема для кожи до средства для укладки волос.

Компания Arm & Hammer -- производитель пищевой соды -- выпускала продукт, объемы сбыта которого в течение последних 125 лет неуклонно сокращались.

Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни один из них не рекламировался. Когда компании стало известно, что некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начала широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. Уже несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен.

Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании. Если производителю кукурузных хлопьев удается внушить покупателям, что они получат огромное удовольствие, если будут съедать за день не половину, а целую пачку его продукта, объем его продаж несомненно возрастет. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.

Пример творческого подхода к стимулированию интенсивности использования продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход -- она приняла участие в составлении классификации лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Компании издавна используют стратегию внушению потребителю мысли о необходимости периодической покупки своих новых продуктов. Концепция, именуемая «планируемым износом», призвана стимулировать повторные продажи непрочных или подверженных быстрой утрате потребительских свойств товаров. Нет ничего удивительного в том, что никто не торгует «вечными» лампами накаливания или батарейками. Данная концепция получила дальнейшее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают свой ресурс или выйдут из строя. Примером тому могут послужить картриджи для бритья «Mach 3» компании Gillette.

На каждом таком картридже имеется специальная голубая полоска, постепенно бледнеющая по мере использования. Примерно после двенадцати сеансов бритья полоска вообще исчезает, извещая пользователя о том, что ему следует поменять картридж, или, «о том, что качество бритья с этого момента существенно ухудшается». Один из руководителей компании Роберт Кинг признался: «нам хотелось, чтобы мужчины меняли картридж каждые четыре дня. Чем чаще это будет происходить, тем большей будет прибыль».

2. Стратегии защиты своей доли рынка

Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от нападков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует стая пчел. Особенно досаждают гиганту постоянно кружащиеся над ним самые крупные, надоедливо жужжащие “насекомые”. Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola, Gillette -- отбивать атаки Bic, Kodak -- отслеживать технические новинки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и местной.

Иногда над “слоном” начинают кружить сразу несколько больших, весьма опасных “пчел”. Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный бизнес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний МС1 и Sprint, местных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в сферу интересов которых входят телекоммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои “границы” на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Что может предпринять лидер рынка для защиты своей территории? Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации -- продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противника”. Нападение -- лучшая защита.

В тех случаях, когда лидер рынка не имеет возможности для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над снижением издержек, цена на его продукт обязана соответствовать оценке потребителями его марки. Лидер должен уметь «затыкать дыры» на границах так, чтобы через них не мог просочиться ни один атакующий. Так, лидеру в области производства потребительских товаров в упаковке необходимо представлять свой продукт в самых разнообразных видах, чтобы марка соответствовала предпочтениям широкого круга потребителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов.

Издержки, связанные с «заделыванием пробоин», могут быть весьма высокими, но цена пренебрежения неприбыльным товаром или сегментом рынка оказывается гораздо выше! General Motors считала, что она сокращает издержки, отказываясь от производства компактных автомобилей. Но кто оценит ее потери сегодня, когда рынок США заполонила продукция японских автомобильных компаний? В компании Xerox считали, что производство маленьких копировальных аппаратов нерентабельно, но кто подсчитывал ее упущенную и «подобранную» японцами на этом рынке прибыль?

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему “оборонительных районов” в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии -- уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли.

Наблюдающееся обострение конкурентной борьбы привело к небывалому росту интереса менеджеров к моделям ведения реальных боевых действий, и прежде всего к тем, которые описаны в работах Сан Тзу, М. Мушаши, К. фон Клаузевица и Б. Лиддел-Харта. Менеджмент с энтузиазмом воспринял почерпнутые из трудов военных теоретиков рекомендации о “балансировании на грани войны”, “ответном ударе”, “ограниченных боевых действиях”, “последовательных ответах”, “силовой дипломатии” и “системе угроз”. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий

Страницы: 1, 2