|
i>Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также "горизонтальную интеграцию" для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т.д. [4, с.13].Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых товаров. Это касается все большего ассортимента товаров повседневного спроса, бытовых и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распадающихся после его реализации.Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.Четвертой группой стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти - всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.Стратегия "сбора урожая" ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного вида бизнеса, чем предполагаемый будущий, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путем сокращения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляционных процессов.Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии. Знание областей выработки стратегии и возможностей реализации эталонных стратегий с их достоинствами и системой ограничений позволяет высшему руководству организации более четко определять направления будущей деятельности, что в конечном счете позволяет минимизировать хозяйственный риск. [12, с.464].1.3 Место маркетингового подхода в системе стратегии развития предприятияКлючом к успешному стратегическому маркетингу являются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Компания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преимуществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать. В недалеком прошлом основными факторами победы в конкурентных схватках были высокое качество и хорошее обслуживание. Многие компании не могли похвастаться ни тем ни другим. Однако сегодня качество и высокий уровень обслуживания стали само собой разумеющимися. Низкое качество товара и услуг, безусловно, гарантирует поражение, но высокое качество и хорошее обслуживание еще не являются залогом успеха. Компании должны находить новые способы конкуренции, включая способность быстро совершенствовать товар и быстро поставлять его на рынок, добиваться лучшего дизайна, стиля, большего количества полезных характеристик, а также выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями [11, с.758].Однако, на какой сегмент рынка рассчитывает компания? Каков наилучший способ сегментирования рынка? Цель маркетинга в том, чтобы разделить участников рынка на группы в соответствии с определенными общими характеристиками. Методы сегментирования прошли несколько этапов развития. Первоначально из-за широкой доступности демографических данных исследователи обратились к демографическому сегментированию (demographic segmentation). Они предположили, что группы людей разных возрастов, профессий, уровней доходов и образования будут соответствовать различным моделям потребительского поведения. Позже исследователи перешли к геодемографическому сегментированию (geodemographic segmentation), добавив такие переменные величины, как место жительства и тип жилища. Обнаружив, что люди в этих демографических сегментах не обязательно проявляют одну и ту же модель потребления, исследователи пришли к использованию метода поведенческого сегментирования (behavioral segmentation), классифицируя людей по их мотивациям, готовности покупать и отношению к товару. Одной из форм этого принципа сегментирования было сегментирование на основе искомых выгод (benefit segmentation), по которому потребителей разделяли на группы в зависимости от тех выгод, которые они надеялись получить от приобретаемого товара. Еще один метод - психографическое сегментирование (psychographic segmentation), при котором покупателей подразделяют на группы на основании характеристик их образа жизни. Совсем недавно исследователи обратились к сегментированию по принципу лояльности (loyalty segmentation), выделяя потребителей, которых можно удержать на более длительный срок и с большей выгодой. Подводя итог, можно определить сегментный анализ рынка как метод исследования, направленный на более глубокое понимание покупателей (клиентов) и их типов.Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.Существует группы методов стратегического анализа:методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик);комплексные методы стратегического анализа.Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы, называемые также "портфельными" методами. Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных методов, называют соответственно портфельным анализом. Центральным элементом общею механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определенных стратегических переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка, отрасли и др. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); модифицированная матрица БКГ (модель фирмы "Дженерал электрик"); матрица Ансоффа; метод консалтинговой фирмы "Артур Д. Литтл" (АДЛ); модели Мак Кинси и Шелла и другие.Матричные методы используются (как правило) в двух случаях:при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;при диагностировании ассортиментной структуры продукции (продуктовой группы) предприятия относительно ситуации на рынке.Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной продукции. На предприятиях, выпускающих одно или ограниченное число изделий, использование матричных методов может быть также полезным при анализе вопросов его вступления в новые области деятельности (бизнеса). Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки и анализа:стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;установление (определение) стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц).При использовании матричных методов для проведения анализа и определения положения предприятия следует помнить, что матричные методы не учитывают многие аспекты его функционирования (организация управления, анализ видов деятельности и служб, уровень квалификации и навыки персонала, использование достижений научно-технического прогресса и др.). Поэтому эти методы имеют ограниченное применение при серьезном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды (угроз и возможностей). Они включают:SWOT - анализ (Strenghts, Weaknesses, Opprtunities, Threast),метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).Методы SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPACE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.SWOT - анализ принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные условия. Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.Метод SPACE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применении метода SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;стабильность отрасли.В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий. Рисунок 1.2 - Уровни стратегического планирования Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать компания, как она будет позиционироваться, какие потребительские ценности она будет готова удовлетворить, каким образом будут генерироваться денежные потоки и прибыль. На уровне функциональном это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных концепций, методов и управленческих инструментов. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее. Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов, рост деловой активности, инноваций. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия, достигается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируют, объединяя в группы вопросов, на которые необходимо получить ответы. Если в какой-то из групп вопросов получены неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию следует пересмотреть или отклонить. В первую группу включаются показатели, дающие возможность ответить на такие вопросы: Имеет ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для реализации данной стратегии. Если нет, то достаточно ли времени для того, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность. Понимают и одобряют ли ключевые менеджеры основоположные условия и элементы выбора стратегии. Если нет, тогда определяются возможные действия относительно изменения факторов, которые оцениваются этой группой показателей. Оценке подлежат, в первую очередь, такие факторы: финансовые и материальные ресурсы, доступ к рынкам технологий и сервисные возможности, рентабельность, знания и опыт персонала предприятия инновационной деятельности. Отрицательное или неопределенное влияние факторов определяет поиск модификаций действий для решения проблемы, направленных на отклонение избранной стратегии. Хорошая стратегия - та, которая может быть легко воспринята всеми подразделениями предприятия и которая имеет не только защитников, беспрекословно поддерживающих ее, но и получает поддержку всего ключевого персонала. Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и распоряжений. К выбору и формулировке стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой ее вариант - стратегия может корректироваться, уточняться.
Страницы: 1, 2, 3
|
