Принцип определения ассортиментной политики

- 3 -

Принцип определения ассортиментной политики

Анализ ассортимента и планирование ассортиментной политики является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании. Однако глубина и осознанность данной работы напрямую зависит от уровня развития компании. Вообще не заниматься ассортиментом в бизнесе невозможно. Даже владелец крохотной палатки и то определяет для себя, какой именно товар и в каких количествах закупать для продажи. Конечно, делает он это чаще всего интуитивно, опираясь на свой опыт, прошлые успехи и неудачи. Другое дело, если обороты компании составляют сотни миллионов рублей, и понятно, что любая, даже полупроцентная ошибка способна принести колоссальные убытки. И здесь без серьезного анализа и последующего планирования ассортимента никак не обойтись. Тем более не будем забывать, что работа с ассортиментом входит в классический маркетинговый комплекс 4 P: товар - цена - продвижение - каналы сбыта. И товар, наряду с клиентом и его потребностью в данном товаре - это та точка отсчета, с которой любая компания начинает свою маркетинговую деятельность. Ведь именно от того, кто целевой клиент компании зависит выбор товара, а от того каким товаром мы располагаем, будет зависеть и его цена, и каналы его распространения и способы его продвижения. В данной статье речь пойдет том, каким критериям должна отвечать оптимальная структура ассортимента, какие ограничения необходимо учитывать при оптимизации ассортимента, какова технология проведения анализа ассортимента и как в компании организовать работу по оптимизации ассортимента.

В начале следует сразу определить, что понимается под «ассортиментом» и «ассортиментной политикой».

Ассортимент - состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии.

Обратим внимание, что в определении отдельно указано соотношение различных наименований продукции. Другими словами, для понимания сути термина ассортимент важно знать не только, что предприятия выпускает / продает 150 наименований товара, но и то, какую долю каждое из наименований занимает в объеме производства / продажи и других показателях (в частности в прибыли).

Ассортиментная политика - политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов.

Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется на ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данных факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную политику.

Принципы формирования ассортимента. Структура оптимального ассортимента

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны.

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается прежде всего за счет постоянного контроля за ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий.

Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. По нашему опыту, д ля большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях - появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 - 50%.

Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

Здесь будет уместным напомнить о психологии восприятия информации человеком. Реальность такова, что среднестатистический человек способен единовременно воспринять не более 5-7 (реже до 9) смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5-7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара. Теперь представьте, что происходит, если перед человеком сотня практически не отличимых (для него) товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следующим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже брали (или что кажется знакомым). Есть и еще одна категории людей (около 7%), любители новинок, которые наоборот выберут что-то, что еще не пробовали.

Таким образом, с точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25 - 50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации.

Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент - это сотни наименований продукции, а для потребителя - 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5 - 10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. И это далеко не всегда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента (любимых аргумент продавцов), то есть представленности различных наименований для покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании.

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам:

А - основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

Б - поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

В-стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

Г - тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости);

Д - разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

Е - товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.

Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный набор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность.

К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение он даст и возможность его дальнейшей реализации).

Пример: Компания (деятельность которой - розничные продажи сезонной продукции) грамотно сформировала ассортимент, 80% которого приносило основную прибыль компании. И впоследствии приняла решение увеличить объем этих товаров с целью увеличения прибыли. Однако не учла тот факт, что с ростом объема продаж, увеличивался и остаток этих непроданных товаров. А это увеличение оказалось критичным для последующей их реализации из-за сезонности этих товаров. Следовательно, в результате компания начала терять запланированную прибыль и столкнулась с дополнительными трудностями реализации этих товаров.

Поэтому, перед принятием решения изначально необходимо было проанализировать спрос со стороны потребителей на эту продукцию и их готовность покрыть предложение.

Учет ограничений при формировании / оптимизации ассортимента

Как следует из вышесказанного, основной принцип формирования сбалансированного ассортимента состоит в том, что структура ассортимента должна обеспечивать максимально возможную общую рентабельность (следовательно, нужно стремиться к повышению рентабельности по каждому наименованию).

Однако, как уже было отмечено, не всегда то, что выгодно компании востребовано рынком. Соответственно, первое ограничение при формировании ассортимента накладывает рынок (общая ситуация в отрасли, спрос на товар и его тенденции, уровень конкуренции и т.д.)

Однако, кроме ситуации во внешней среде (на рынке) на формирование ассортимента влияет и внутренняя ситуация в компании.

Существует ряд внутренних ограничений, которые нельзя оставить без внимания при формировании сбалансированного ассортимента:

1. Цели компании

Пример. Торговая компания поставила перед собой цель вывести на рынок продукцию под собственным брендом. Было запущено производство, начались первые продажи. Новый бренд пока был известен мало, продажи были невысокие. Постепенно новый бренд стал приобретать популярность, но через 2 года после его вывода продажи все еще составляли только 30% от оборота компании. Собственники компании хотели довести продажи собственного бренда минимум до 50%. Но коммерческий директор был против, он считал, что это невыгодно - спрос недостаточен и растет незначительно. И лучше сосредоточиться на известных и хорошо продаваемых брендах. В данном случае цели компании вступили в противоречие с ситуацией на рынке. Тем не менее в данном случае, несмотря на недостаточный пока спрос руководство приняло управленческое решение по продолжению усилий по выводу собственного бренда. Тем более, что рентабельность по данным продуктам была значительно выше, чем по тем товарам, которые хорошо продавались и пользовались спросом.

2. Производственные мощности компании

Любое оборудование имеет свою предельную мощность. Т.е. при полной загрузке оно способно выпускать не более определенного количества наименований продукции. При планировании ассортимента эти данные нужно всегда иметь под рукой. Чтобы сравнивать планируемые объемы выпуска с предельной мощностью оборудования. Бывает, что спрос на товар столь велик, что существенно превышает возможности оборудования. В таком случае целесообразно не сокращать планы производства данного продукта, а рассмотреть вопрос о приобретении дополнительных единиц оборудования или размещении заказа на стороннем предприятии.

3. Ограничения по прочим ресурсам (человеческим, материальным, финансовым)

Кроме производственных ограничений, у любой компании может случиться нехватка других ресурсов для производства планируемого объема продукции.

Производство товаров и услуг в зависимости от того, какие ресурсы ему необходимы в большей мере, могут быть, в частности:

трудоемкие (велика доля затрат на оплату труда)

материалоемкие (велика доля затрат на приобретение сырья и материалов)

капиталоемкие (необходимы большие финансовые ресурсы для осуществления работы) и т.д.

Т.е. необходимо учитывать специфику производства, так как недостаток (или невозможность быстрого пополнения) необходимых ресурсов может привести к тому, что запланированные с учетом обеспечения максимальной выгоды и с учетом спроса объемы производства просто не могут быть достигнуты. Именно поэтому, когда план производства (продаж) готов, важно проверить его по каждому пункту возможных ограничений, и определить, нет ли среди них такого, которое не позволит добиться намеченного.

Пример, региональное рекламное агентство включило в свое предложение (перечень услуг) проведение региональных рекламных кампаний. Это было и выгодно, и пользовалось спросом. Через какое-то время поступил заказ. Агентство приступило к его реализации. Но в процессе работы выяснилось, что компании не хватает некоторых специалистов (дизайнеров и организаторов массовых мероприятий), и никаких договоренностей со сторонними компаниями тоже не было заранее достигнуто. Выполнение заказа было поставлено под угрозу срыва. В данном случае мы видим, что ограничения по человеческим ресурсам могут напрямую влиять на формирование ассортимента, если производство трудоемкое.

Страницы: 1, 2