Проблемы построения розничной торговой сети
Проблемы построения розничной торговой сети - Содержание курса
- Проблемы построения розничной торговой сети 1
- Организация управления в РТС 4
- Форматы сетевых магазинов 7
- Организация товароснабжения РТС 11
- Франчайзинг 16
ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИМировой опыт показывает, что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Развивая сетевой розничный бизнес, имеется возможность добиться больших результатов в расчете на один магазин, чем в отдельно стоящем магазине.Таким образом, сетевая торговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельно стоящим магазином. Причин для этого несколько:1. Консолидированные закупки товаров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условия от поставщика за счет закупаемых объемов.2. Для сетевой структуры рентабельным становится наличие своего центрального склада, что в свою очередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность и нарушение сроков поставки товаров внешними поставщиками.3. Наличие склада и своего транспортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращения площади подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, а также снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров.4. Имеется возможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значит уменьшить "кадровый голод" и содержать более высококвалифицированных специалистов.5. Существенно увеличиваются возможности для широкой известности и узнаваемости магазинов компании, что способствует росту товарооборота и т. д.Строительство сетевой розничной торговой компании, как правило, начинается в трех случаях:1. При строительстве второго магазина.2. Когда оптовая компания принимает решение расширить бизнес, за счет открытия "свои" розничных каналов сбыта.3. Если есть проект создания розничной сети. Например, когда инвестиционные, производственные, нефтяные компании пытаются диверсифицировать бизнес.Основные задачи, которые надо решить при переходе от отдельно стоящего магазина к эффективно функционирующей сети розничных магазинов.1. Обеспечить возможность проведения централизованной закупочной политики - главный фактор формирования конкурентного преимущества торговой сети.2. Снизить издержки, в том числе на аппарат управления - важнейший фактор для установления конкурентной розничной цены.3. Увеличить оборачиваемость финансовых ресурсов. Это достигается комплексом мер, главным из которых является высокотехнологичная логистика.4. Обеспечить решение управленческих задач минимальным количеством управленческого персонала.5. Оптимально разместить менеджеров на объектах торговой компании.6. Вести эффективную ассортиментную политику.7. Максимально автоматизировать технологические процессы, обеспечивающая единое информационное пространство и актуальность информации в реальном масштабе времени.Необходимо сразу определится в нескольких вопросах - какую компанию строить:1. Региональную или общенациональную компанию. Одной из сложнейших задач построения национальной сети с централизованным методом управления является создание информационной системы, обеспечивающей "товарную" консолидацию в центре.2. Одноформатную или мультиформатную розничную сеть. Наличие в сети магазинов различных форматов существенно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различных форматов магазинов свойственна различная номенклатура. Однако появляется возможность охватить значительно более широкие слои покупателей.3. Какой метод управления сетью Вы выберете - централизованный или децентрализованный. Преимущества сетевой структуры могут быть вполне реализованы лишь при централизованном управлении, но проблема заключается в том, как оптимально распределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развивать инициативу внизу с полным контролем сверху.4. Какую модель управления выбрать. "Инвестиционная" модель: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования.Применение. Такую модель использует значительная часть торговых компаний, не являющихся в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой).Преимущества. Задачи управления в центре упрощены. Возможность проявления инициативы на местах.Недостатки. Невозможно использовать преимущества сетевого оператора. Зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя. Отсутствует консолидация закупок."Холдинговая" модель: центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов (возможно обновление информации - раз в сутки).Применение. Используется значительной частью российских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из основных задач сетевого ритейла - консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.Преимущества. Гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть частично использована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с "кустовыми" офисами, а также с масштабными франчайзинговыми структурами) при построении розничных торговых систем национального масштаба.Недостатки. Чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки. Сложно поддерживать непротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. Увоение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО, а также увеличение численности IT-персонала."Централизованная" модель: наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка).Применение. Используют сети магазинов, в состав которых могут входить как магазины одного формата, так и магазины разных форматов.Преимущества. Снижение издержек. Эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически, - это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управления непрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить значительное конкурентное преимущество.Недостатки. Зависимость работы системы от канала связи. Если до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным, возникает необходимость либо развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина для подключения объекта по "холдинговому" методу управления, либо работать по, так называемому, "лоточному" принципу."Лоточная" модель: тотальная концентрация управления в центре и практически полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты.Применение. Применяется для некоторых форматов магазинов, в основном для так называемых "жестких" дискаунтеров. По такой технологии работают некоторые западные сети, растет интерес к ней и со стороны российских компаний.Преимущества. Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов.Недостатки. Практически исключается прямая поставка "новых" товаров в магазин. Осложнена технология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине.Гибридная модель: в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по "холдинговому" или, например, "лоточному" принципу.Применение. Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные сети. Причем региональные "кусты" для центра могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления с распределенной информационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будет применяться либо "централизованная", либо гибридная модель управления.Преимущества. Практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров в российских условиях, обеспечивающий товарную консолидацию в центре.Недостатки. Схожи с недостатками "холдинговой" модели управления. Однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные "кусты" управляются по "централизованному" или "лоточному" методу управления.ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РТСПри создании розничной сети собственники компании сталкиваются с проблемой: какую организационную структуру выбрать? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания. Холдинг - компания, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприятий. Холдинг позволяет выстроить систему участий формально независимых фирм, которые могут обладать капиталами, существенно превосходящими капитал учредителя холдинга. В рамках холдинговой структуры: а) легче обеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами; б) сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании: а) проще организовать централизованное управление; б) сложнее обеспечить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречаются, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-"спутников", используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы будем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредоточены в одной организации. Почему холдингом сложнее управлять? В холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Генеральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным налогоплательщиком. То есть, "встраивание" организации в общую торговую и финансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финансового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рамках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых полномочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.Монокомпания - это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами, и потому лишена вышеперечисленных сложностей. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового управления - как правильно распределить финансовые риски бизнеса, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками. В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети - дочернее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинговая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридическими лицами, или же сеть построена по "кустовому" принципу, когда несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек, т.к. иначе финансовым службам компании придется формировать несколько балансов, комплектов налоговых деклараций, управлять взаиморасчетами по нескольким расчетным счетам, вести реестров дебиторов и кредиторов и т.д. Если же мы создать 5 организаций и к каждой из них прикрепить по 4 магазина, то значительно упроститься финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков. Принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими, т.к. "куст" магазинов - это та же самая монокомпания, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и транзакционных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д. Если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее организации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем дискаунтером и супермаркетом.
Страницы: 1, 2, 3
|
