Процесс управления продажами и формирование программы лояльности покупателей

ВВЕДЕНИЕ

Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Не секрет, что фирмы тратят большие деньги на подготовку торговых работников, на овладение искусством успешно реализовать товар. Внимание к личности продавца понятно: ведь именно он является связующей нитью фирмы с потребителем. Самые лучшие замыслы и планы не спасут от провала в маркетинговых операциях, если нет хороших, подготовленных продавцов. Они всегда на передовой линии, а в глазах многих клиентов именно продавец и есть лицо фирмы.

Продажа истолковывается очень широко и охватывает весь спектр действий направленных на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Обстоятельства и ситуации, возникающие в процессе продажи, довольно разнообразны. Например, поставка средств производства промышленным потребителям происходит совершенно иначе, чем продажа товара индивидуальному покупателю. Или доставка продукции клиенту: согласно постоянному графику или же только периодически. Понятие «продажа» включает не только процессы, действия, но и различные ситуации, обстоятельства, ролевые функции и т.д.

Понятие «продажа» - это реализация товаров или услуг, переход прав владения товаром их одних рук в другие, т.е. момент продажи.

Проблематика построения системы продаж и управления продажами, затронутая в данной дипломной работе, в настоящее время является очень актуальной. И не зря. Но при этом зачастую даже в специализированных изданиях даются только общие рекомендации, оторванные от специфики конкретной компании и отрасли в целом. Причем наиболее полно освещен аспект организации продаж корпоративным клиентам, которые приобретают продукцию и услуги для собственного пользования. Проблемы же, связанные с продажами продукции через дилерские сети, практически никогда не затрагиваются, хотя «подводных камней» здесь гораздо больше. В первую очередь это связано с тем, что объем продаж зависит не только от умения и квалификации продавцов и эффективности работы дилерской сети, но также и от совокупности всех аспектов работы компании - маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффективности продвижения, политики управления персоналом, системы мотивации персонала и т.п.

Требования к организации продаж и квалификации персонала различаются в зависимости от выбранного канала распространения продукции. В случае использования «короткого» канала менеджеры по продажам превращаются в менеджеров по развитию, основной задачей которых является именно управление каналом распределения с использованием всех маркетинговых инструментов.

В обстановке обострения конкуренции и ускорения рыночной динамики цели многих предприятий заметно изменились. Если несколько лет назад на первом плане маркетинговой стратегии стояло завоевание новой клиентуры, то в последнее время в центре внимания находятся лояльность клиента, его верность фирме. Причиной таких перемен является осознание того, что поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный экономический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам о продукции.

Характерной чертой развития розницы - усиление конкуренции, которая заставляет задуматься что и насколько сильно влияет на выбор клиентом той или иной торговой точки. Покупатель привык к разнообразию товаров, к дополнительным услугам, к определенному уровню сервиса, поэтому быстро определяет места, где это ему могут предоставить. Свобода выбора - это привилегия современного покупателя и его «ответ» будет ли торговая организация существовать завтра.

Понять, почему покупатель выбирает тот или иной магазин, отчасти помогают маркетинговые исследования, цель которых состоит в определении значимости и удовлетворенности потребителей теми или иными характеристиками розничных магазинов. Однако значительная доля покупателей не может четко обосновать собственный выбор места совершения основных покупок, т.к. сильная конкуренция привела к тому, что стало меньше видимых традиционных конкурентных преимуществ у различных торговых организаций (удобство расположения магазина, уровень цен, стабильность и сбалансированность ассортимента). Покупатель достаточно часто стал основывать свой выбор на личном отношении к той или иной торговой организации. В связи с этим, для многих торговых предприятий актуальным становится построение системы взаимоотношений с клиентом, призванной усилить его лояльность, что может стать дополнительным уникальным конкурентным преимуществом.

Лояльность - это, прежде всего, положительное отношение покупателя к магазину. Это эмоции клиента, который приходит в какой-то магазин, несмотря на наличие других, финансово более выгодных предложений на рынке.

В данной дипломной работе даётся обобщение новой, но разрозненной информации о процессе управления продажами и лояльности покупателей.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ механизма управления процессом продаж и формирования программы лояльности покупателей, анализ её эффективности, формирования и использования на примере супермаркета «Спортмастер», а также разработка рекомендаций по совершенствованию программы формирования лояльности покупателей.

Основными задачами, при исследовании данной темы являются исследование:

- сущности и методов процесса управления продажами;

- аспекта теории потребительского поведения;

- сущности, разновидности и системы управления лояльностью покупателей;

- лояльности покупателей в процессе управления продажами на примере супермаркета «Спортмастер».

Объектом исследования является супермаркет «Спортмастер».

Предметом исследования является методика управления продажами и практика применения её в управленческой деятельности.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ

1.1 Сущность и методы процесса управления продажами

Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами включает следующие элементы:

1) Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

- целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория) ;

- стратегические и «поддерживающие» ниши;

- стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2) Используемые каналы распределения:

- используемые типы каналов распределения;

- сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.) ;

- потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3) Управление каналами:

- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

- пакет условий для каждого канала;

- управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

- управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

- контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

- оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

4) Организация и стратегия отдела продаж:

- задачи и функции отдела продаж;

- структура, штат отдела продаж;

- принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.) ;

- техническая поддержка отдела продаж.

5) Управление отделом продаж:

- регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

- найм, отбор и адаптация сотрудников;

- мотивация сотрудников;

- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

- оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

- оценка личной эффективности сотрудников.

6) Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

- система поиска потенциальных клиентов;

- навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки) ;

- уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

- учет и анализ персональных данных продаж.

7) Корректировка системы продаж:

- оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, как миссия, стратегия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют очень слабо.

Поэтому можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется «свежая кровь» - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний «тихий» передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно «чем больше, тем лучше», а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Страницы: 1, 2, 3