Дифференциация по услугам.

Помимо дифференциации своего товара, компания может также дифференцировать сопровождающие данный товар услуги. Некоторые компании добились конкурентного преимущества за счет более быстрой, надежной или аккуратной доставки. Знаменитый слоган DHL "Всего один звонок поможет доставить Ваш груз в Россию" или "Вы импортируете тяжёлые грузы? Подумайте о DHL". Это хорошо продуманная рекламная кампания, т.к. в рекламе DHL нет ничего лишнего. Они просто предлагают легкий способ доставки грузов по всему миру.

Установка или наладка также выполняются разными компаниями по-разному. Многие покупатели автомобилей с удовольствием заплатят небольшую дополнительную сумму и готовы добираться до места покупки автомобиля несколько дальше, если их дилер будет впоследствии предоставлять им первоклассные услуги по ремонту [21. с.33].

Дифференциация по персоналу.

Компания может добиться значительного конкурентного преимущества, принимая на работу более компетентных специалистов и используя более совершенную систему обучения персонала, чем ее конкуренты. Так, компания "Евросеть" в подборе персонала обходится без рекрутинговых агентств. Вполне достаточно того, что каждый кандидат проходит проверку на детекторе лжи. Сотрудники "Евросети" очень обходительны и всегда здороваются с клиентами. Между председателем совета директоров и продавцом - семь ступенек иерархической лестницы. Тем не менее, соучредитель Евгений Чичваркин любит давать прямые указания низшему звену, рассылая письма по любому мало-мальски важному поводу. Сотрудники McDonald's отличаются учтивостью, работники IBM -- профессионалы высокого уровня, а служащие Disney -- дружелюбны и жизнерадостны.

Дифференциация по персоналу требует от компании, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был очень тщательно отобран и хорошо подготовлен [34].

Дифференциация по имиджу.

Потребители по-разному реагируют на имиджи компаний и марок. Один из основных факторов, определивших экстраординарный размер принадлежащей марке сигарет "Marlboro" доли мирового рынка (около30%), - создание образа лихого ковбоя, определившего выбор многих курильщиков. Производители вин и ликеров также пытаются создать легко узнаваемые имиджи.

Важно провести различие между индивидуальностью и имиджем. Индивидуальность включает направления, которые компания планирует использовать для того, чтобы выделиться из общей массы конкурентов или позиционировать свой товар, а имидж- это восприятие компании или ее товаров обществом. Имидж компании во многом определяется неподконтрольными ее менеджменту влияниями. Эффективный имидж оказывает огромное влияние на восприятие продукта потребителем.

1)сообщает потребителю о характере и ценностных аспектах продукта;

2)передает это послание специфическим образом, так что на него не влияют аналогичные послания конкурентов;

3)несет эмоциональную нагрузку и поэтому воздействует не только на разум, но и на сердце потребителя.

Имидж должен постоянно распространяться посредством всех доступных коммуникативных каналов. Если "IBM- это сервис", данное послание должно выражаться в символах, в печатном виде, аудио- и видеороликах, в атмосфере и поведении компании [18].

Символы. Сильный имидж включает один или более символов, которые связываются в сознании потребителей с компанией или торговой маркой. Компания может выбрать некий объект, такой как яблоко(Apple Computer), кролик(Playboy), который будет символизировать организацию или известную популярную личность: Nike,Colgate,Palmolive,Canon- Мария Шарапова, чипсы "АБ" - Алла Пугачева.

Некоторые компании даже используют ассоциацию с тем или иным цветом, так как это сделано у IBM (голубой цвет), или "Эльдорадо" (желто-голубой), "Пятерочка" (красный).

Медиа. Выбранные символы должны использоваться в медиа-рекламе, которая призвана подчеркнуть особенности компании или торговой марки. Целесообразно продублировать рекламное обращение в других публикациях (ежегодные обзоры, брошюры, каталоги). Компания должна помещать свой логотип на наружной рекламе и на визитных карточках сотрудников.

Одной из важных особенностей позиционирования является внятность. Невнятное позиционирование, распыление компании на многие сегменты может привести к непоправимым последствиям. Достаточно часто компании занимающиеся товарами класса "люкс" выпускали менее дорогие продукты под своей маркой и лишались клиентов, покупавших дорогие товары. Просто потому что в их глазах сразу же падал престиж бренда. Самым знаменитым примером выхода из этой ситуации является компания Toyota, создавшая для автомобилей класса "люкс" самобытную марку Lexus. Но есть и менее известные примеры. Сеть отелей Marriot - это дорогие отели, ночь в номере которого может обойтись вам от 180 до 280 долларов. Заняв лидирующую позицию на рынке самых престижных отелей, Marriot обратила свое внимание на менее дорогие отели для среднего класса. Была открыта сеть отелей под новым брендом Coutyard. Затем компания решили открыть сеть дешевых отелей, для которых было выбрано название Fairfield Inn. Понятно, что Marriot не могла дать одно название всей сети, так как это погубило бы весь их бизнес. Просто посмотрим на ситуацию с брендом Volkswagen, чтобы подтвердить это. Выход первого "Жука" на американский рынок был феноменальным. Автомобиль быстро стал №1 среди импортируемых в США машин. Это было связано с тем, что в отличие от большинства машин того времени VW был маленьким и "уродским"(а тогда в штатах был бум на большие и красивые авто, VW выделялся на их фоне). Потребители подумали, что это говорит о надежности автомобиля. К тому же компания получила доступ к практичным покупателям, для которых автомобиль был не больше чем средством передвижения. Затем Volkswagen вывела на американский рынок новые модели, в том числе и достаточно дорогие. Элегантный Volkswagen! Американцы сказали ему "нет". Такое расширение ассортимента негативно сказалось на бизнесе компании, сбросив ее с первого места среди импортных автомобилей США.

Питер Друкер (Peter Drucker), которого по праву считают "отцом" бизнес-консалтинга, советовал: "Поскольку цель бизнеса - создать для себя потребителя, у любого предприятия две - только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации "производят" результаты; все остальное - это издержки. Маркетинг - это выдающаяся, уникальная функция бизнеса". Таким образом, залог успеха - в объединении маркетинга и бизнес-стратегии. Позиционирование - это то, что движет и направляет стратегию.

Многие эксперты говорят, что кризис - это система рыночного самооздоровления, когда "в живых" остаются только лучшие. В условиях кризиса потребители, в зависимости от категории продуктов или услуг, могут либо совсем от них отказаться, либо сократить их использование, выбирая преимущественно то, что дешевле. И только единицы из компаний, имеющих специальный формат и организацию своего бизнеса, могут действительно иметь хорошую прибыль при низких ценах - для таких компаний время кризиса - поистине "золотое".

Таким образом, для успеха и стабильности компании необходима позиция, выгодная с точки зрения части (или сегмента) покупателей. Эта позиция должна быть настолько сильной, что потребители должны отказываться от товара или услуги компании в самую последнюю очередь.

Каждая теоретическая модель маркетинга отражает потребности предприятия во взаимодействии с конкретной общественной группой, чье поведение оказывается при данном состоянии рынка решающим для предприятия: потребители (коммерческий маркетинг), конкуренты (конкурентный маркетинг), население (социально-этический маркетинг). Наконец, формируется концепция стратегического маркетинга, где маркетинг определяется как постоянный и систематический анализ потребностей рынка для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества или как средство воздействия предприятий на потребителей, призванное обеспечить упреждающие действия.

Стратегический маркетинг предприятий должен быть ориентирован на взаимодействие со всеми общественными группами (принцип "согласования интересов"), которые оказывают сильное влияние на развитие регионального рынка в долгосрочной перспективе (инвесторы, конкуренты, законодательные и исполнительные органы власти, потребители, население, менеджеры и работники предприятий, лидеры общественного мнения). Именно в маркетинге и маркетинговых исследованиях создаются инструменты изучения потребностей и интересов различных субъектов рынка.

Методы сбора информации для анализа эффективности стратегии позиционирования можно разделить на количественные (подлежащие количественному анализу) и качественные. Количественные методы, в свою очередь, разделяются на опросные и неопросные (наблюдение, анализ статистических данных, контент-анализ, эксперимент).

Эксперимент и опрос относятся к методам прямого измерения экономического поведения. Эксперимент следует использовать тогда, когда необходим контроль исследователя за ситуацией и его вмешательство. Опрос применяется тогда, когда необходимую информацию исследователь может получить, только задавая вопросы.

Преимущества опросов перед альтернативными методами сбора информации, как нам представляется, состоят в следующем: 1) вопросы задаются так, что позволяют суммировать и сопоставить ответы сотен людей; 2) результаты опроса нескольких сотен людей могут быть перенесены на все население с подсчитываемой степенью достоверности; 3) техника проведения опроса жестко контролируется, и поэтому такой опрос может быть повторен в любое время для сравнения результатов; 4) большой опрос может быть разделен на части (с репрезентативной выборкой) для анализа и сравнения позиций разных социальных групп населения.

К количественным оценкам можно отнести следующие методы:

1) Матричный метод Бостонской группы.

В данном методе оцениваются: конкурентный статус фирмы, доля рынка фирмы. Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту -- Бостонская консалтинговая группа -- разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 1.1). Организация с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

Рисунок 1.1 Матрица Бостонской группы

- "звезды", эта группа товаров характерна тем, что на быстро растущем рынке продукт является высокоприбыльным;

- "дойные коровы" находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами;

- "проблемные товары" принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них невысока;

- "собаки" - малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке. "Проблемные товары" - это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель "проблемных товаров" планирует перевести каждый из них в "звезды". "Звезды" - успешные товары, которые, однако, требуют большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т. д.). Если "звезда" выдерживает проверку временем, она переходит в группу "дойных коров" - товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. "Собаки" - невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.

Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много "проблемынх товаров" и "изгоняемых собак" и слишком мало "звезд" и "дойных коров".

2) Матрица специалистов General Electric (GE). Адекватность целей, ставящихся перед стратегическими подразделениями бизнеса, не может быть определена только исходя из их положения на матрице роста рынка и их доли на нем.

Каждое предприятие оценивается по двум главным параметрам: привлекательности рынка и конкурентной силе предприятия. Эти факторы очень важны для оценки рыночной позиции предприятий. Их успех всецело зависит от того, насколько привлекателен рынок, на который они выходят, и сильны ли они экономически настолько, чтобы преуспеть на нем.

Если учитывать дополнительные факторы, то эту матрицу можно рассматривать как особый случай многофакторной матрицы, разработанной специалистами из General Electric, показанной на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 Матрица General Electric

Главный вопрос состоит в том, как измерить эти параметры. Для этого специалисты, занимающиеся планированием, должны определить факторы, лежащие в основе каждого из них, и найти способ замерить их и скомбинировать из них агрегированные показатели. Привлекательность рынка может быть различной в зависимости от его размеров, ежегодного прироста, исторически сложившейся маржинальности доходов и т.д. Конкурентоспособность предприятия на нем зависит от его доли на рынке, коэффициента ее роста и качества товара. Модель, предлагаемая GE, дает возможность увидеть большее количество факторов при оценке приблизительно равных предприятий, чем с помощью модели Бостонской группы.

Матрица GE разделена на девять квадратов, объединенных по тройкам в три зоны. В трех квадратах в верхнем левом углу указаны сильные стратегические подразделения бизнеса, в которые компании выгодно вкладывать средства для обеспечения их роста. В трех квадратах, расположенных по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний, указаны средние по своей общей привлекательности предприятия. В трех квадратах, расположенных в правом нижнем углу, указаны слабые по своей общей привлекательности предприятия. Представьте себе большой отель в центре города, где имеется огромное количество подобных ему. У него малая доля на большом, но непривлекательном рынке, на котором компания, в которую входит этот отель, неконкурентоспособна. Очевидно, этот отель -- кандидат на то, чтобы от него поскорее отделаться, предварительно выжав максимум прибыли, на которую он способен.

Руководство должно также предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений в следующие 3--5 лет при данной стратегии. Это включает в себя анализ "жизненного цикла товара", то есть изменения в объемах его реализации на протяжении его существования.

Последний шаг, который надо сделать в управлении компанией, -- это решить, как поступить с каждой из своих сфер деятельности. Стратегию, которую она может выбрать по отношению к подразделениям, определить не просто, она должна вырабатываться в процессе дискуссии, во время которой менеджеры по маркетингу поймут, что их цель далеко не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Скорее она заключается в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении наличных прибылей от бизнеса. Маркетинг управляет спросом и доводит его до целевого уровня, установленного в ходе переговоров с руководством корпорации. Маркетинг помогает оценить динамику продаж в каждом стратегическом подразделении бизнеса и определить потенциал доходности. Но как только цели по стратегическому подразделению бизнеса определены и соответствующие средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.

Качественные исследования отличаются от количественных рядом важных аспектов, которые делают их эффективными в стратегическом анализе.

Здесь ставится задача уточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более ясной точку зрения участников рынка. Это дает возможность более глубоко понять их мотивацию; факторы, определяющие поведение людей; спрогнозировать их поведение в различных ситуациях в будущем и выбрать эффективные способы достижения поставленных целей.

Роль исследователя здесь сводится к минимуму, ему нужно сделать так, чтобы интервью или дискуссия охватили все важные для исследования темы, и более глубоко изучить моменты, представляющие особый интерес.

Качественное исследование обладает гибкостью, что означает возможность формулировать вопросы в соответствии с ситуацией, более детально анализировать позиции и поведение, а это, как правило, невозможно в количественном исследовании. Более того, существуют методики позволяющие выделить и проанализировать убеждения и представления, существующие в подсознании респондентов.

Качественное исследование может затронуть новые темы, возникающие в процессе интервью и определить их значение для исследуемого предмета. Оно может выделить специфические позиции и поведение, определить причины, их обусловливающие, изучить взаимосвязь между различными позициями и типами поведения, объяснить видимые несообразности и противоречия. Оно дает возможность изучить тонкости человеческого восприятия, нюансы языка и взаимосвязь идей (представлений), что часто теряется в количественном исследовании.

Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.

Рисунок 1.3 Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом планировании

Рис. 1.3 иллюстрирует расхождение между желаемым и возможном. Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя -- желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Прежде всего, руководство корпорации должно убедиться, если ли возможностей для улучшения работы существующих сфер бизнеса. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста. Она называется матрицей Ансоффа или решеткой расширения товара и рынка (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4 Планирование расширения маркетинговых возможностей

Руководство, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация).

В любом случае перед предприятием стоит задача повышения конкурентоспособности своей продукции. Она должна тщательно прорабатываться на стадии планирования продукции, в особенности при формировании перспективного ассортимента, быть опережающей и долговременной.

Целый ряд контрольных таблиц и методов оценки новых видов продукции были разработаны для предприятий отдельных отраслей промышленности. Они, естественно, имеют много общего, хотя очевидно, что некоторые вопросы значительно больше касаются одних предприятий, чем других.

Рассмотрим также следующие подходы к расчетам эффективности стратегии позиционирования, исходя из анализа рынка (рис. 1.5):

Рисунок 1.5 Расчеты эффективности позиционирования

Исходя из анализа рынка, можно выделить три основных сегмента: скрытые, традиционные и эксклюзивные потребители. Главная ценность этих методов заключается в том, что они заставляют руководителей соблюдать определенную дисциплину при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой новых видов продукции. Они гарантируют, что все относящиеся к делу критерии будут, надлежащим образом, изучены и, что при составлении плана освоения новой продукции, будут трезво учтены присущие предприятию сильные и слабые стороны, отличающие его от других.

Таблица 1.1 - Сегмент рынка: скрытые потребители (пример)

Аналогично рассматриваются и остальные сегменты рынка.

В Приложении А приведена контрольная таблица, которая оценивает новую продукцию(услуги) с помощью простой семантической шкалы - "выше среднего", "среднее" и "ниже среднего" - по ряду факторов, объединенных в группы на основе какого-либо ключевого критерия. Относительный вес каждого из оценочных факторов должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для каждого предприятия.

Различные методики, используемые в качественных исследованиях, не подходят для получения ответов на такие вопросы как "сколько людей думают так", но очень хороши для выяснения спектра мнений, мотиваций и убеждений, которые лежат в основе специфических типов поведения или позиций, что имеет принципиально важное значение для стратегического управления.

Страницы: 1, 2, 3