Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные -- для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические -- за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

В ходе исследования был применен метод сравнения реализации продукции за последние 3 года. В таблице 1 показаны результаты.

Таблица 1

Как видно из таблицы, показатель продаж продукции с каждым годом уменьшается из-за неправильной работы маркетингового отдела. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач:

показать связь решения с необходимостью сделать выбор;

задать направление в поиске альтернатив;

исключить альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

На данной стадии поиска решения необходимо определиться с основной проблемой.

1.3 Возможные варианты решения. Древо целей

Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации -- сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации -- важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998. - с.-22..

К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздействовать на организацию. Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача -- учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения. Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

1.4 Формирование альтернатив решения

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - с.-195..

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

1.5 Определение критериев оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений

Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них -- наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации Менеджмент. / Автор - составитель Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2005. - с.-58..

Оценка вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

1.6 Дополнительные критерии оценки по степени их важности

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор).

Работа маркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» имеет несколько направлений анализа:

анализ покупателей;

анализ конкуренции и конкурентов;

анализ товаров и товарной политики;

анализ ассортимента и ассортиментной политики;

анализ ценовой политики;

анализ сбыта и сбытовой политики;

анализ маркетинговых коммуникаций;

анализ рекламы предприятия.

На данном этапе выработки решения, необходимо определить на какой стадии произошел сбой (а каковы последствия уже известно).

При последовательности сопряженного анализа потребителей маркетинговый отдел использует следующие параметры оценки:

1. Составление перечня свойств товара. Первоначальный список составляется на основе обсуждения среди самих аналитиков, среди экспертов или в ходе опроса фокус-группы.

2. Выбор характеристик товара для анализа.

3. Выбор способа оценки. При оценке свойств товара потребителями используются:

ранжирование в виде выставления ранга (места) характеристики в системе ценностей покупателя (как в данном примере);

ранжирование с помощью оценок «очень важно», «средняя важность», «совсем неважно» и т. п.;

рейтинговая оценка (балльная);

метод парных сравнений.

4. Выбор отношения покупателя к товару, которое будет оцениваться. В основном, оцениваются два отношения:

предпочтение покупателя, то есть предпочтительное желание иметь тот или иной товар;

намерение купить тот или иной товар, то есть предпочтительный спрос.

Для данного анализа маркетинговый отдел достаточно эффективно использует свои возможности.

Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конкуренция» Отсюда следует неизбежная необходимость изучения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы Кулешова А.Б. Конкуренция. - М.: Велби, 2004. - с.-24..

Анализ конкурентов, проводимый маркетологами фирмы «Одеон», был недостаточно эффективен, поэтому часть потребителей «перешла» на сторону конкурентов.

Анализ конкуренции проводился в двух аспектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которых можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия. Но, помимо непосредственного влияния определенных предприятий, необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:

анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;

оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;

прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм-конкурентов внутри одной отрасли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара, в настоящее время;

потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;

производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;

Страницы: 1, 2, 3