1. Консультирование применяется в областях, в которых не-возможно использование собственного персонала. Главным образом это ревизия управления и ревизия маркетинга. Пер-вая необходима для планирования серьезных реформ, вто-рая может (и должна) быть планово-периодической проце-дурой.

Преимущество консультанта заключается здесь в значи-тельном опыте (возможность сравнения и сопоставления практической эффективности различных подходов и мето-дов), независимой позиции и незаинтересованности в ре-зультате (закончив работу, консультант уходит из организа-ции, а не использует полученные сведения в своих интересах в качестве "серого кардинала", -- это дает ему возможность получения информации). Персонал фирмы любой квалифи-кации не даст руководителю объективной оценки, даже сле-дуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате (даже на успешных предприятиях только 50% важной информации доходит до руководителя); во-вторых, из-за привычности представлений (правильно то, что делалось до сих пор, луч-шее -- враг хорошего).

Экономический эффект получается в виде последующе-го устранения лишних звеньев, дублированных функций, внедрения оптимальных управленческих технологий и вы-свобождения управленческого ресурса, повышения эффек-тивности маркетингового комплекса.

2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специ-ального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реинжини-ринг предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприя-тия такого рода носят разовый характер и в то же время могут быть чрезвычайно объемными. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, так как в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и обеспечивает максимально эффективную работу.

Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде эконо-мии средств на непроизводительных затратах, конкурент-ное преимущество, преимущество во времени; эффектив-ность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощнос-тей предприятия или, например, связанного капитала; кор-ректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы пре-дотвратит непроизводительные затраты. Консультирование применяется в случаях, когда руководи-телю необходимо иметь экспертную альтернативную точку зрения: это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и т. п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается главным образом отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о детальной (и до-рогостоящей) проработке проекта.

3. Консультирование применяется для специальных меропри-ятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокоопла-чиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний).

Эффект достигается за счет экономии средств на содер-жание специалиста в штате без потери эффективности са-мой кампании.

4. Консультирование используется для обучения персонала в процессе работы. Совместная работа консультанта и персо-нала заказчика по конкретному проекту достигает целей обу-чения наряду с преимуществами предыдущего варианта. Консультирование применяется на постоянно-периодичес-кой основе в случаях, когда изменения на предприятии про- исходят постоянно и когда решения необходимо принимать быстро. У руководителя просто нет времени проработать ; проблему самому, а незанятых специалистов нужной квали-фикации на предприятии нет.

Эффект достигается в снижении риска в принятии реше-ний благодаря независимому стороннему взгляду на поло-жение вещей.

5. Консультирование применяется на разовой основе в случа-ях, когда руководителю необходимо обсудить проблему, получить подсказку извне, так как проблема касается пер-сонала, какое из альтернативных решений предпочесть.

Здесь эффект от консультирования связан с ускорением решения проблемы руководителем.

Теоретически консультирование обеспечивает больший эко-номический эффект благополучным предприятиям, чем про-блемным. Имея значительный потенциал развития, большую степень свободы, благополучное предприятие получает и боль-ший эффект.

Для проблемного предприятия, обладающего обычно огра-ниченным арсеналом возможностей, действия которого носят скорее вынужденный характер, консультирование может стать последним шансом для выживания. Стимулы к применению консультирования для него выше.

На практике консультирование чаще используется органи-зациями, которые осознали наличие у себя тех или иных про-блем, в настоящий момент не являющихся критическими. От-нести их к полностью проблемным или полностью благопо-лучным нельзя.

Говоря о маркетинговом консалтинге, следует отметить и некоторые этические моменты. Большинство более или менее крупных ассоциаций консуль-тантов и даже отдельные консалтинговые фирмы имеют соб-ственные этические кодексы консультирования, отличающие как правило, некоторыми нюансами. Практический смысл кодекса -- задание ориентиров консультантам и заказчикам. Первым адресуются стандарты профессионализма, которых они, возможно, придерживаются, вторым -- определенные гаран-тии которым, может быть, верят. Маркетинговое консульти-рование как самостоятельный комплексный подход также нуж-дается в подобном кодексе. Не претендуя на полноту и завершенность, ряд специалистов [1,2] формулируют некоторые актуальные положе-ния этого кодекса с обоснованием причин, по которым его следует придерживаться консультанту:

1. Следует выполнять только действительно полезное кли--
енту задание. Если в процессе работ выясняется, что полезный
результат не может быть получен, производим переформули-
рование задачи либо принимаем совместное с клиентом реше--
ние о прекращении (непроведении) работ.

Заказчик далеко не всегда в курсе своих реальных проблем, гораздо чаще он описывает симптомы (потому и приглашает консультанта, а не решает сам). Вместе с тем он иногда не готов принять выявленные консультантом факты и скорректи-ровать свою позицию. Бесполезное (хотя и востребованное) задание не позволит ему получить экономический эффект, вина за это будет возложена на консультанта. Так или иначе инфор-мация о некачественной работе распространится на рынке, что повредит репутации консультанта и ограничит его возможнос-ти получения заказов.

2. Говорить заказчику только то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.

Хотя на конференциях в Интернете чаще можно увидеть про-тивоположный совет, данный путь тупиковый. Конечно, кли-ент охотнее платит за позитивную информацию, подтвержда-ющую его представления, но рано или поздно он получит полную информацию о наличии проблем (скорее поздно, ког-да ситуацию уже трудно будет исправить), и тогда произойдет переоценка качества консультанта. Негативная оценка распро-странится на рынке, нанеся урон репутации консультанта.

3. Не выполнять работы для прямых конкурентов с разрывом менее чем в год. Следует отказаться от заказа, если он подразумевает использование актуальной информации о предыду-щем клиенте его конкурентом.

Маркетинговый консультант имеет дело со стратегиями пред-приятия и рынком. Найдя нишу для одного заказчика, эффек-тивные (возможно, эксклюзивные) методы продвижения, он постфактум снизит ценность рекомендаций, предложив то же прямому конкуренту.

В своей деятельности консультант должен оказывать содействие в решении двух классов задач - задач выработки стратегии маркетинга и задач осуществления соответствующей оперативно-хозяйственной деятельности.

На стадии анализа и диагностики используется следующие методы:

- сбор и обработка различного рода материалов (протоколов оперативных заседаний, протоколов переговоров, отчетов, бизнес-планов, рекламных проспектов, материалов выставок с участием предприятия, структуры связей с поставщиками и потребителями и др.);

- анкетирование;

- интервьюирование;

- беседы с руководством и сотрудниками службы маркетинга.

На этом этапе часто используются материалы профессиональных международных маркетинговых исследовательских организаций типа «Программа исследований по вопросам рыночных стратегий фирмы (PIMS)», материалы по продуктам предприятия, сырьевым продуктам, продуктам-заменителям, материалы о потребителе и продукции, об отрасли в целом.

Цель такой диагностики - получение ответов на вопросы:

1 Каковы направления деятельности маркетинговой службы?

2 Каков уровень и качество маркетинговых исследований на предприятии?

3 Существует ли стратегия маркетинга на предприятии?

4 Каков ассортимент, точнее портфель продуктов предприятия?

5 Каковы принципы ценообразования на предприятии?

6 Каков сегмент рынка продуктов?

7 Каково состояние рынков продуктов предприятия, положение на нем предприятии и его конкурентов?

8 Кто является потребителем продукции предприятия и почему?

9 Каков имидж предприятия?

10 Насколько эффективна используемая рекламная политика, методы и формы рекламы?

11 Какими средствами осуществляются связи с общественностью и каков эффект этих связей?

12 Как организован сбыт и снабжение на предприятии?

13 Как организована работа дилерской сети?

14 Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, разработки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?

15 Каков уровень подготовки кадров - руководителей и специалистов службы маркетинга? и др.

Из самой постановки вопросов практически видно, во-первых, какие

выводы должен сделать консультант по совокупности полученных ответов, какие предложить рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии.

Одним из наглядных средств представления ответов на вопросы о положении продуктов предприятия на конкурентном рынке является матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, рис. 1) и ее более совершенные модификации - матрицы «Мак Кинзи», «Шелл» и др.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

высокий

Рост объемов

производства

низкий

высокая низкая

Доля рынка по сравнению

с долей ведущего конкурента

Рис. 1

Для определения перспектив конкретного продукта предприятия и выработки

соответствующих рекомендаций согласно матрице БКГ консультант использует

два параметра:

- рост объема спроса на данный продукт и

- долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Различные комбинации состояний по двум параметрам, изображаются в виде матрицы 2 х 2 с образными названиями четырех элементов этой матрицы.

Положение продукта в том или ином квадранте матрицы БКГ означает следующее:

- квадрант 1 - проникновение на рынок, неузнаваемость продукта на рынке и общая низкая эффективность;

- квадрант 2 - высокий имидж и популярность продукта, высокая эффективность;

- квадрант 3 - по-прежнему высокий имидж и наивысшая эффективность, позволяющая осуществлять cosh-flow в разработку и производство продукта (квадрант 1);

- квадрант 4 - постепенное снятие с производства и, соответственно, уход с рынка.

Анализ положения продукта в соответствующем квадранте матрицы БКГ дает основу консультанту для выработки рекомендаций по расширению или сокращению объемов производства данного продукта. Консультант по маркетингу вырабатывает также рекомендации по сбыту, рекламе и продвижению продукта на рынке. В его сферу входят вопросы разработки новой продукции, упаковки, ценообразования. Причем во всех случаях решения содержательных задач, выработке рекомендаций по улучшению того или иного вида маркетинговой деятельности, консультант должен рекомендовать и соответствующие организационные формы реализации его содержательных рекомендаций. В противном случае многие его предложения по улучшению, к примеру, механизмов проникновения на новый рынок, или по обслуживанию клиентов предприятия останутся на бумаге и никогда не будут реализованы из-за отсутствия специалистов или соответствующих подразделений на предприятии.

2 ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ КАК ТОВАРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА

Страницы: 1, 2, 3