В 1991 году около 50% населения США купило товары или услуги через систему сетевого маркетинга и цифра продолжает расти.

Некоторые компании, работающие по принципу сетевого маркетинга, включены в список Нью-Йоркской Фондовой Биржи и в список ста наиболее удачливых и быстро растущих компаний (Fortune's list).

В России сетевой маркетинг еще почти не развит. Первой компанией, которая появилась на русском рынке, вероятно, была компания Herbalife International (поэтому ее в России почти все знают), а на данный момент их уже более 20.

1.4 Плюсы и минусы сетевого маркетинга

Сильная сторона в том, что он, безусловно, работает. Его концепция очень проста, а доходы в некоторых случаях столь впечатляющи, что по сравнению с обычными линейными доходами выглядят совершенно неправдоподобно и многие образованные люди затрудняются это воспринять и отмахиваются, не разобравшись, считая это мошенничеством и фальшивкой.

По данным журналов «Wall Street Journal» и» Down-Line News» - этот бизнес самый эффективный из легальных в мире. Но репутация этого бизнеса, нужно признать, оставляет желать лучшего. Дело в том, что МЛМ рекламируется как дверь в богатство для всех. Но нужно сказать правду: МЛМ прост с точки зрения самой идеи, но далеко не прост с точки зрения организации.

Важнейшим моментом в сетевом маркетинге является работа с людьми. Далеко не все могут делать это достаточно эффективно. Но только единицы действительно не могут этому научиться. Традиционный сетевой маркетинг совершенно не адаптирован к социально-экономическим условиям русского рынка.

1.5 Сетевой маркетинг во всемирной сети

Десятки Web-сайтов, гарантирующих получение больших денег за короткое время, можно найти сейчас в Интернет. Однако, по наблюдениям американских финансовых органов, в отличие от традиционных «пирамид», эти сайты крайне редко выплачивают что-то пользователям.

В основном идея пирамид состоит в том, чтобы деньгами одних людей расплачиваться с другими, привлекая тем самым все больше обманутых и заставляя их раскошелиться.

К сожалению, многие попадаются на эту удочку. Официальные лица предупреждают, что Internet значительно упрощает подобные мошеннические операции, позволяет скрыть их или перебазировать, когда кого-то ловят за руку.

Хорошо оформленные Web-сайты могут создавать впечатление вполне законной деятельности и выглядят более убедительными, чем реклама в газетах.

Обычно с пользователями связываются по электронной почте или публикуют Web-страницу с многообещающими призывами типа следующих: «Если вы вложите свои деньги и сагитируете других сделать то же самое, то получите огромную прибыль».

Первые несколько человек действительно могут получить деньги, однако уже двумя-тремя уровнями ниже пирамида разваливается.

Что интересно, подобная организация уже появилась в Екатеринбурге. Компания называется IPSUM Telecom. Будьте внимательны, тщательно изучайте все кажущиеся соблазнительными предложения и обращайтесь только к заслуживающим доверия провайдерам.

В чем же отличие этих пирамид от законных предприятий, занимающихся многоуровневым маркетингом? В основном в том, что они занимаются привлечением новых членов, а не продажей продукции.

В одной из таких пирамидальных схем фирма Five Star Auto Club обещала онлайновым покупателям возможность бесплатно взять в аренду «автомобиль своей мечты», и получение прибыли от 180 до 80000 дол. Для этого нужно было ежегодно платить членские взносы, вносить 100 дол. ежемесячно и привлекать новых членов «автоклуба».

Комиссия утверждает, что клюнувшие на это пользователи не получили ни бесплатной аренды, ни доходов. FTC возбудила дело против фирмы Five Star Auto Club, и федеральный суд уже приостановил ее деятельность.

Лишь недавно Федеральная комиссия по торговле (FTC, Federal Trade Commission) и ряд официальных лиц объявили о предусмотренных законом мерах против 67 Web-сайтов, использовавших такие пирамидальные схемы. Кроме того, комиссия намерена «прочесать» World Wide Web, чтобы найти сайты, нелегально предлагающие схемы «многоуровневого маркетинга».

2. Сетевой подход маркетинговой стратегии

2.1 Сетевая стратегия

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний. Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры. На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1. Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

2. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.

В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах.

Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям.

Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы.

Результаты этого эксперимента позволяют говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых компаний и сетевых структур управления.

Преимущества достаточно значительны:

1. адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

2. концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

3. существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

4. низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

5. привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках.

Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции. Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний.

Они обусловлены двумя причинами:

1. сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

2. процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:

1. при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

2. сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

3. при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

4. практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

5. существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

6. принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.

Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости. Для сетевых структур типична зависимость, как от рынка, так и от ресурсов.

Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

Члены сетевой компании вынуждены отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети.

Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются: принцип формирования сетевой культуры; принцип взаимности; климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры - дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать «импорту культуры».

Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи хозяйственного единого пространства, глобальные нормативные сообщества.

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта.

Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

И, наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик.

Страницы: 1, 2, 3