b>Распространение товара.Мы будем распространять наш товар по каналу прямого маркетинга, так как производимые нашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика).Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения. Для этого нам нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей мы будем использовать часть производственных площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места будет достаточно).Также нам потребуются производственные запасы для бесперебойной работы. Их мы буде хранить там же, где и готовую продукцию.Таблица 13 - Затраты на хранение|
| 2008 | 2009 | 2010 | | Затраты на хранение (антикоррозийное покрытие и т. п.) | 3 000 000 | 3 600 000 | 5 040 000 | | |
Маркетинговые исследования.Основные маркетинговые исследования будут идти у нас по двум направлениям. Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт нашей продукции и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д.Мы приведём план одного из наших маркетинговых исследований.Цель: найти наиболее выгодного поставщика.1. Получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных.2. Сортируем потенциальных поставщиков сырья:- по ценам на сырьё;- по ценам на доставку;- по известности поставщика (гарантия надёжности поставок);- и т. п.Анализируем эту информацию с помощью специально разработанных программ на ЭВМ, и определяет наиболее выгодного поставщика.3. Сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.Таблица 14 - Затраты на маркетинговые исследования (укрупненною)|
| 2008 | 2009 | 2010 | | Затраты на маркетинговые | 5 000 000 | 7 000 000 | 8 000 000 | | |
Затраты на НИОКР.В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках в области строительства (с использованием металлических конструкций). Использование накопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и стараемся учитывать их при производстве нашей продукции.Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.Таблица 15 - Затраты на НИОКР (укрупнено)|
| 2008 | 2009 | 2010 | | Затраты на НИОКР | 4 000 000 | 6 000 000 | 8 000 000 | | |
Таблица 16 - Итоговая таблица маркетинговых издержек|
| 2008 | 2009 | 2010 | | 1. Продвижение | 20 920 000 | 5 610 000 | 3 840 000 | | 2. Распространение | 3 000 000 | 3 600 000 | 5 040 000 | | 3. Маркетинговые исследования | 5 000 000 | 7 000 000 | 8 000 000 | | 4. НИОКР | 4 000 000 | 6 000 000 | 8 000 000 | | ИТОГО | 32 920 000 | 22 210 000 | 24 880 000 | | |
3. Рекомендации по совершенствованию планирования и бюджетирование маркетинга на предприятии3.1. Мероприятия, направленные на реорганизацию службы маркетингаБурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Поэтому предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать 4 системы - маркетинговой информации, планирования маркетинга, организация службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.3.2. Рекомендации по управлению маркетинговой стратегиейОтсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:· не понимают будущих задач,· не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,· теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,· не в состоянии определить основные потребности рынка,· оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:· делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;· проясняет возникающие проблемы;· подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;· стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе,· улучшает координацию действий в организации;· создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;· увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;· способствует более рациональному распределению ресурсов;· четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;· улучшает контроль в организации.Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности. ЗаключениеМногие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке: · Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. · Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. · Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. · Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. · Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка. Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда -- «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему -- они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты. Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля. Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц. Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную роль процесса маркетингового планирования в жизнедеятельности любого предприятия. На основе тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность. Список литературы 1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997. 2. Браверманн А.А. "Маркетинг в российской экономике переходного периода", М., "Экономика", 1997. 3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Финпресс, 1988. 4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия»., М.: Инфра-М, 2001 5. Гребцова В.Е. Менеджмент, Ростов-на-Дону: Феникс, 2000 6. Дихтль Е., Хершген Х. "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995. 7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997 8. Котлер Ф."Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992 9. Мамедов О.Ю. "Современная экономика", Учебное пособие, Ростов-на-Дону «Феникс», 1996. 10. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС, 1998. 11. Маркетинг под ред. Л.В. Бирюковой, М.: Экономика, 2000 12. Новая корпоративная стратегия И. Ансофф, С-П.: Питер, 1999 13. Основы маркетинга Ф. Котлер, М.: Инфра-М, 2000 14. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие - М.:ИНФРА-М., 1997. 15. Стратегическое планирование под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 1998 16. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг, М., Экономика, 1993. 17. Internet: http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
