|
Как
видно из данных представленных в табл. 2 наиболее полно целям организации
удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее
важных будет рекомендован для ГУ «ОМК» и представлен более подробно в главе «3.
Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала». Метод
управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов
о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников
внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление
индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников,
предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку
сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного
уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию
сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый
элемент).
Все
вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа (Приложение 1),
состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с
предлагаемыми вариантами ответов.
Первый
раздел предполагает самооценку специалистом своего труда за аттестуемый период
по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых
работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых
задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры.
Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в
обучении.
Второй
раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он
формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с
выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, отмечает
сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет
способность к выполнению управленческих функций.
Третий
раздел заполняется вышестоящим руководителем. Он выражает свое согласие, либо
несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносит свои
замечания и предложения.
В
четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих
подразделений. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей
продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает
необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками
то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться
решающим недостатком при принятии решения о продвижении.
Пятый
раздел посвящен выводам аттестационной комиссии. В итоге, на основе анализа
заполненных аттестационных листов отделом кадров должна формироваться программа
профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения
по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению
изменений в списки резерва руководителей.
Выводы
по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры
сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия
решений о корректировке должностных окладов.
Система
аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для
широкого круга работников[3].
Особое
подразделение, создаваемое при кадровой службе организации, так называемое Центр
оценки персонала, так же будет рекомендовано исследуемой организации ОМК для
совершенствования системы оценки персонала. В таком подразделении в течение
короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные
программы по развитию персонала. В центре оценки проходят проверку работники
самой организации для продвижения на должности в низшем звене управления и
одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у
руководителей всех уровней. Аппарат центра оценки минимальный. Практически его
деятельность организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, руководитель
центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и
оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами
и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки. Программы
проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3 дня с отрывом от
работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек.
На
роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три
уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих
взаимоотношений с кандидатами на должность. Членами команды оценщиков
становятся опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору
персонала.
Центры
оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую
очередь, его потенциала. В частности, оцениваются следующие качества работника:
способности работника и желание их развивать; степень понимания проблем
качества; восприятие чужих мнений; умение искать «болевые точки» и
альтернативные решения в сложных ситуациях; переносимость условий
неопределенности; сопротивляемость стрессу; способность рационально планировать
свою работу и т.д.
Оценка
работы персонала – это процесс определения эффективности деятельности
сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить
информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Опыт
отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества
работы специалистов и руководителей, которая была разработана
Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая,
ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей[4].
Данная
типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору
параметров, сведенному в следующую общую формулу:
L=K1*l1+K2*l2,
где L
— комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;
K1 —
профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его
образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;
l1 —
оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности,
определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их
весомости;
K2 —
оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и
удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда),
разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб
и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или
моральная);
l2 —
оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых
работ, качеству и срокам выполнения.[5]
Согласно
представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной
комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель
заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа
определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит
собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие
занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а
руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.
Анализируя
отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных
методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава
экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах
аттестуемого.
В
методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также
"Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной
платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на
бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты
труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года
№ 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих
учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном
финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23
октября 1992 года № 27).
"Основные
положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к
оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда
оплаты, предусмотренного ETC".
В
целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников.
Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников.
При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по
аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных
подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.
Решающая
роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других
знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их
деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их
обучение и развитие.
Особое
внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению
собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки
с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность
программы оценки трудовой деятельности.
Методы
организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации
подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки
его качеств и достижений, рейтинга работника.
Таким
образом, система оценки результатов деятельности работников ориентирована на
учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным
параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, порядок
установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации
и меры, принимаемые по ее результатам.
Заключение
центра оценки строится развернуто:
- приводится
подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого,
продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной
должности, перспективности для последующего продвижения, руководства
инновационными проектными структурами;
- определяется,
к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он
сможет работать с наибольшей отдачей и к какого рода задачам и функциям он
проявляет склонность;
- указываются
недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
- даются
рекомендации по повышению квалификации и т.д.
В
центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему
предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с
желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении
квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация
обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на
определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к
своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а
также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для
самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять
анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная
оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать
изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те
недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
К
тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к
развитию работника.[6]
От
теоретической части анализа системы оценки персонала перейдем к общей
характеристике, структуре ГУ «ОМК» и анализу системы оценки и результатов трудовой
деятельности исследуемого предприятия.
оценка персонал
эффективность труд
2. Анализ
системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ
«Объединенная Металлургическая Компания»
2.1
Общая характеристика и структура предприятия ГУ «ОМК»
Государственное
Учреждение «Объединенная металлургическая компания» была основана в 1994 году.
Место нахождения головной (управляющей) организации: г. Москва, Волгоградский
проспект д.2.
ГУ «ОМК» является
юридическим лицом. Имущество предприятия принадлежит на праве собственности
Российской Федерации. Имущество принадлежит ему на праве хозяйственного ведения
и оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по
вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
Предприятие
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и
имеет самостоятельный баланс.
ГУ «ОМК»
несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом.
Предприятие
имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском
языке и указание на место своего нахождения.
В
соответствии с Уставом, предприятию предоставлено право осуществлять деятельность
приносящую доходы, и доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное
за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение
предприятия и учитываются на отдельном балансе.
Собственник
имущества в лице соответствующего государственного органа Министерства
промышленности и торговли РФ в отношении указанного предприятия:
- назначает
на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает
трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными
содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
| 
