|
Б. Метод альтернативного ранжирования.
Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к
худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших
работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования
особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо
оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем
по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего
работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и
наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.
|
Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех
подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с
наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2.
Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в
строке с №9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом
|
|
1._______________________________
2.________________________________
3.________________________________
4.________________________________
5.________________________________
|
6.________________________________
7.________________________________
8._______________________________
9.________________________________
10._______________________________
Работающий с наихудшим рейтингом
|
В. Метод попарного сравнения
наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество
выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими
работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью
этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите
(с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее
число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у
Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за
творчество.
Рис. 3. Ранжирование работающих по методу
попарного сравнения.
|
ХАРАКТЕРИСТИКА
"КАЧЕСТВО РАБОТЫ"
Ранжируемый
работающий
|
ХАРАКТЕРИСТИКА
"ТВОРЧЕСТВО"
Ранжируемый
работающий
|
| В сравнении с |
А
Арт
|
В
Мария
|
С
Чак
|
D
Диана
|
Е
Хосе
|
В срав-не-нии с |
А
Арт
|
В
Мария
|
С
Чак
|
D
Диана
|
Е
Хосе
|
|
А
Арт
|
|
+ |
+ |
- |
- |
А
Арт
|
|
- |
- |
- |
- |
|
В
Мария
|
- |
|
- |
- |
- |
В
Мария
|
+ |
|
- |
+ |
+ |
|
С
Чак
|
- |
+ |
|
+ |
- |
С
Чак
|
+ |
+ |
|
- |
+ |
|
D
Диана
|
+ |
+ |
|
|
+ |
D
Диана
|
+ |
- |
+ |
|
- |
|
Е
Хосе
|
+ |
+ |
+ |
- |
|
Е
Хосе
|
+ |
- |
- |
+ |
|
| Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший
рейтинг здесь у Арта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Г. Метод
принудительного распределения подобен "сортировке по кривой".
По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории
исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим
образом:
15 % - отличное
20% - выше среднего
30% - среднее
20% - ниже среднего
15% - плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого
работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой
характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить
карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Д. Метод критического случая состоит в том,
что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или
случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые :месяцев
обсуждает с их с ним.
Этот метод часто используется в дополнение к
методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами,
необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить
любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.
Вы можете приспособить метод критических случаев
прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в
начале года.
Е. Повествовательные формы оценки
представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей",
Представленный на Рис. 4.
Рис. 4. План улучшения обязанностей.
|
План улучшения
исполнения обязанностей
ФИО________________________________
Дата_________________________________
Должность____________________________
Отдел/подразделение___________________
·
Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи
тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е.
индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы.
Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими
- помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
·
Этапы процесса:
1. Факторы исполнения обязанностей и умения.
Навыки, требуемые от большинства работающих для
исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:
С - сильный
У - удовлетворительный
НУ - необходимо улучшение
Н - неприемлемый
В конце этой формы оставлено место для записи
факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и
которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять
персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.
2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.
Этот раздел необходим для поддержки Ваших
суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что
работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это
относится к факторам исполнения обязанностей.)
3. План улучшения.
Здесь должны быть перечислены действия,
помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что
тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии.
Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения
обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В
плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг,
расписание и процесс обратной связи.
4. Обсуждение с работающим.
Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого
фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом
это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать
о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о
том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны
определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и
согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть
реалистичным.
|
| Факторы исполнения обязанностей/навыки
обязанностей |
Анализ исполнения
и примеры
|
План улучшения |
| Планирование - прогнозирование, постановка
целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета,
расписаний, программ и общих процедур. |
|
|
| Организация - группирование деятельности для
достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование
доступных ресурсов. |
|
|
| Руководство - способность руководить и
наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства |
|
|
| Контроль - разработка норм исполнения
обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий. |
|
|
| Развитие персонала - оценка исполнения
обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование,
рекомендации и решение проблем персонала. |
|
|
| Анализ проблем - определение подходящих данных,
различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и
нахождение практических решений. |
|
|
| Принятие решений - оценка и быстрый и правильный
выбор их альтернативных способов действий. |
|
|
| Отношение к персоналу - эффективность в
отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к
нуждам других |
|
|
| Коммуникация - способность выразить идеи в ясной
и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения. |
|
|
| Равные возможности - поддержка и осуществление
целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин. |
|
|
| Знание работы - понимание функциональных
компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими
областями; знание специализированных и технических сторон работы. |
|
|
| Безопасность и здоровье - активная поддержка и
поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка
реалистичных целей. |
|
|
| Другое |
|
|
Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к
поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов
критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он
обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже
обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|
