1.2 Функции управляющей компании

После заключения контракта к управляющей компании переходят все функции дирекции единого заказчика по управлению недвижимостью (жилыми зданиями):

- текущее содержание и ремонт жилищного фонда, нежилых помещений и строений, инженерного оборудования, внутриквартальных и придомовых территорий и объектов благоустройства и озеленения, уборка и ремонт дорог и тротуаров;

- сбор доходов от сдачи жилых помещений внаем и в аренду, арендной платы за нежилые помещения (по согласованию с Департаментом государственного и муниципального имущества), платежей за техническое обслуживание дома от арендаторов, владельцев и собственников помещений и строений, а также сбор платежей за оказываемые коммунальные и прочие услуги;

- ведение технической документации на строения, инженерные сооружения, объекты благоустройства, озеленение, дороги и тротуары, санитарная очистка территорий, закрепленных за управляющей компанией, в соответствии с правилами и нормами технической эксплуатации;

- создание необходимых условий для проживания граждан и функционирования расположенных в нежилых помещениях организаций;

- обоснование и представление в префектуру административного округа утвержденных главой управы предложений по финансированию затрат на капитальный ремонт и содержание жилищного фонда, дорог, объектов благоустройства, и санитарную очистку территории, а также по финансированию разницы в тарифах на тепловую энергию;

- составление совместно с подрядчиками или проектными организациями проектно-сметной документации, разработка плановых показателей на следующий год, а также заключение контрактов с подрядными предприятиями любых организационно-правовых форм, имеющими соответствующую лицензию на эксплуатационно-ремонтную деятельность;

- представление интересов собственника муниципального имущества в товариществах собственников жилья;

- осуществление функций заказчика на выполнение следующих работ:

•капитальный, планово-предупредительный, непредвиденный и выборочный ремонт жилищного фонда;

•текущее содержание, техническое обслуживание и сезонная подготовка жилищного фонда и придомовой территории;

•  капитальный и текущий ремонт дорог, находящихся в ведении управы, внутриквартальных и внутридворовых асфальтовых покрытий согласно прилагаемому перечню;

•  ремонт и содержание объектов благоустройства и озеленения, находящихся в ведении управы согласно прилагаемому перечню;

•  вывоз бытового и крупногабаритного мусора и т. д.;

•  обеспечение потребителей коммунальными и прочими услугами;

•  подписание актов приема выполненных работ и оценка их качества в соответствии с договором, участие в подписании актов приема, законченных строительством жилых домов и объектов благоустройства;

•  оценка деятельности подрядных предприятий, применение к ним штрафных санкций на основании условий контрактов;

•  оплата работ, выполненных подрядными предприятиями;

•  рассмотрение предложений, заявлений и жалоб, поступивших от населения, и принятие соответствующих мер;

•  заключение договоров с подрядчиками по ремонту, обслуживанию и предоставлению услуг на конкурсной основе;

•  заключение договоров страхования жилых помещений, находящихся в муниципальной собственности, осуществление прав и исполнение обязанностей страхователя и перечисление городскому центру жилищного страхования средств на уплату страховых взносов, предусмотренных указанными договорами;

•  осуществление других функций в интересах управы, не противоречащих требованиям закона.

Контроль за выполнением контракта остается за районной управой. Для этого необходимо создать специальную муниципальную службу, за которой помимо контроля должны быть закреплены функции, которые ранее выполнялись дирекцией единого заказчика, но они не свойственны для управляющей компании. Во-первых, это работа с паспортами; во-вторых, гражданская оборона; в-третьих, общегородские вопросы (например, ведение списков граждан льготных категорий),

В заключение отметим еще один момент во взаимоотношениях управляющей компании с местными органами. Как было указано выше, управляющая компания должна предоставить залог в обеспечение материального ущерба, который может быть нанесен жилищному фонду.

В день вступления в силу договора управляющая компания должна перевести на счет управы 50% гарантийной суммы, после чего управляющая компания будет переводить по 10% гарантийного фонда ежемесячно, пока его размер не достигнет установленной суммы.

Управа не имеет права расходовать средства из гарантийного фонда на какие-либо другие цели, кроме возмещения ущерба. Гарантийные средства зачисляются на отдельный, приносящий процентный доход счет управы и будут возвращены управляющей компании по окончании действия договора.

Функции муниципальной структуры во взаимодействии с управляющей компанией

Взаимоотношения собственника недвижимости и управляющей компании строятся по следующей схеме. Управляющая компания реализует цели, которые определены собственником и изложены в контракте и которые постоянно обсуждаются и с течением времени могут быть откорректированы.

Информация о ходе работ передается собственнику в отчетах. Содержание и периодичность отчетов (ежемесячно, ежеквартально, 1 раз в полгода, 1 раз в год) оговаривается в контракте на управление. Собственник или его представитель имеет право посещать объекты недвижимости, чтобы сравнивать реальное положение вещей с планом управления; он оценивает степень достижения целей, что является критерием эффективности деятельности управляющей компании, и в случае необходимости их корректирует.

Ежегодный контроль качества работ и услуг управляющей компании проводится комиссией собственника (заказчика), муниципального района. Персональный состав комиссии, порядок и график контроля утверждается Главой Администрации района и согласовывается с Департаментом ЖКХиЭ. Работа комиссии проводится в присутствии ответственных лиц, назначаемых директором управляющей компании.

Результаты контроля оформляются соответствующим актом. Акт проверки составляют по форме.

Полный перечень критериев оценки качества и штрафных санкций определяется договором и может быть сориентирован на приоритетные задачи собственника (заказчика), муниципального района.

1.3 Система критериев оценки качества работы управляющей компании

В качестве критериев оценки можно выделить несколько групп показателей, отражающих специфику управляющей компании, которая должна обеспечить качественное обслуживание клиентов (жильцов и арендаторов), но при этом не превысить нормативный уровень затрат на управление:

•  обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости;

•  работа с клиентами;

•  работа с поставщиками и подрядчиками;

•  опыт работы, квалификация персонала;

•  качество управления;

•  стабильность финансового положения.

Критерии качества работы, направленные на обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости:

•  наличие и состояние технической документации на находящиеся в управлении здания и объекты инфраструктуры;

•  наличие графика (периодичности) проведения обследований качества технического содержания жилых зданий и их инженерных систем, санитарного содержания зданий и придомовых территорий;

•  наличие документации по результатам весеннего и осеннего осмотров объектов жилищного фонда;

•  объем работ по текущему ремонту;

•  наличие документации по подготовке жилищного фонда к сезонной эксплуатации;

•  улучшение интегральных показателей технического состояния зданий на управляемой территории (степень физического износа здания в целом и его конструктивных элементов).

Критерии качества работы с клиентами:

•  количество заключенных договоров;

•  количество расторгнутых договоров;

•  количество жалоб по договорам на обслуживание;

•  процент сбора платежей с населения;

•  количество жильцов, имеющих субсидии на оплату услуг;

•  количество жильцов со стопроцентной оплатой услуг;

•  средняя продолжительность проживания в жилом фонде;

•  количество жалоб на техобслуживание;

•  количество жалоб на санитарное содержание и благоустройство придомовой территории;

•  количество жалоб на санитарное содержание мест общего пользования;

•  количество жалоб на уборку мусора;

•  количество жалоб на работу лифта;

•  количество жалоб на работу мусоропровода;

•  количество жалоб на отсутствие холодной или горячей воды;

•  количество жалоб на тепло-, электро-, газоснабжение;

•  количество жалоб на водоотведение;

•  количество жалоб на невыполнение текущего ремонта.

Критерии качества работы с поставщиками и подрядчиками:

•  количество заключенных договоров;

•  количество расторгнутых договоров;

•  периодичность выбора подрядчика на определенный вид работ;

•  количество претендентов на выполнение определенного вида работ;

•  наличие лицензий у организаций, привлеченных к обслуживанию и ремонту жилищного фонда;

•  стаж работы подрядчика в сфере предоставления коммунальных услуг;

•  количество жалоб на отсутствие холодной или горячей воды;

•  количество жалоб на тепло-, электро-, газоснабжение;

•  количество жалоб на водоотведение;

•  сумма задолженности управляющей компании перед подрядчиками;

•  количество случаев превышения нормативного срока устранения неисправности подрядчиком по определенной услуге;

•  количество жалоб подрядчика на управляющую компанию.

Критерии, отражающие опыт работы и квалификацию персонала:

•  опыт работы организации в сфере эксплуатации и ремонта жилищного фонда не менее двух лет;

•  соответствие организационной структуры целевой структуре управляющей компании;

•  наличие высшего образования у руководителей организации (директора, гл. инженера, гл. бухгалтера) и стаж работы по специальности не менее двух лет;

•  наличие высшего или среднего специального образования у специалистов организации и стаж работы по специальности не менее двух лет;

•  наличие у технадзоров управляющей компании Квалификационного сертификата Госстроя РФ, удостоверяющего присвоение квалификации инженера по качеству строительства.

Критерии качества управления:

•  количество претензий жилищной инспекции;

•  средний срок устранения неисправности по услуге (неисправность по вине управляющей компании);

•  процент увеличения (уменьшения) доходности от эксплуатации объекта за период;

•  показатель текучести кадров;

•  количество отрицательных (положительных) отзывов об управленческом персонале компании со стороны сотрудников;

•  то же со стороны жильцов;

•  количество среди жильцов должников по оплате услуг;

•  процент снижения (увеличения) издержек по управлению объектов недвижимости.

Оценка финансового состояния управляющей компании и его устойчивости выполняется на основе отчетного бухгалтерского баланса; отчетов о прибылях и убытках, о движении капитала, о движении денежных средств и других форм отчетности; данных первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.

Каждой группе показателей качества работы управляющей компании присваивается коэффициент значимости, который определяется экспертным путем. Ниже представлен один из вариантов установления коэффициентов относительной важности:

Таблица

Оценка уровня и качества работы управляющей компании должна проводиться с установленной периодичностью и обязательно сопровождаться периодическими опросами населения. Тем самым оценивается уровень достижения целей и эффективность реализации проводимых мероприятий.

1.4 Содержание плана управления муниципальным жилищным фондом

Управляющая компания, выигравшая конкурс и получившая контракт на управление муниципальным жилищным фондом, должна представить на утверждение собственнику план управления, полный перечень и содержание разделов которого может уточняться и изменяться по согласованию с собственником.

План управления включает следующие основные разделы:

1.  План технического обслуживания и ремонта (производственная программа).

2.  Финансовый план (бюджет).

3.  План материально-технического снабжения.

4.  План маркетинга.

5.  План управления персоналом.

План технического обслуживания и ремонта (производственная программа) содержит сведения об объектах, нуждающихся в ремонте в соответствии с действующими нормами и правилами. Эти же сведения служат основой для подготовки лотов при проведении конкурсов по выбору подрядчиков.

Содержание договора с подрядчиком не должно отличаться от содержания конкурсного предложения, поэтому изначально следует самым серьезным образом подойти к определению объема работ по обслуживанию жилищного фонда, выставляемого на конкурс, и их ориентировочной стоимости (которая окончательно определяется по результатам конкурса).

Управляющая компания проводит предварительную работу по подготовке конкурсных документов, в результате чего определяется фактическое состояние дома, его оборудования и придомовой территории, составляются планы проведения профилактических ремонтов, работ по капремонту, перечень работ по благоустройству территории и т. д.

Чтобы работа с подрядчиками была эффективной, рекомендуется придерживаться следующих правил:

·  своевременно выполнять работы, включенные в график;

·  обеспечить занятость персонала на плановых работах, одновременно проявляя гибкость в случае непредвиденных и аварийных работ;

·  обеспечить наличие персонала соответствующей квалификации;

·  своевременно проводить профилактические работы;

·  организовать мониторинг плановых работ, регистрировать сроки и сто имость выполненных работ;

·  обеспечить соответствующий контроль, в том числе качества.

При организации оперативного планирования целесообразно ввести систему приоритетов выполнения заявок. Например, на первом месте всегда будут стоять аварийно-ремонтные работы, затем идут работы по заявкам жильцов, профилактические и плановые ремонтные работы. Система приоритетов может устанавливаться местной администрацией в зависимости от целей управления.

Финансовый план (бюджет) составляется управляющей компанией сроком на один год. План утверждает собственник — местная администрация. Бюджет включает плановые доходы и расходы по содержанию объекта недвижимости. Смета расходов должна основываться на плане хозяйственной деятельности на планируемый год, а также на данных о предыдущих расходах и прогнозном уровне инфляции.

В хозяйственной практике не всегда удается добиться баланса доходов и расходов. Если планируемые расходы превышают планируемые доходы, то управляющая компания по согласованию с собственником должна снизить объемы хозяйственной деятельности на год и соответственно расходы, а также предусмотреть поступление доходов из других источников или же использовать оперативные резервные фонды.

Управление расходами. Поскольку сама управляющая компания обычно эксплуатацией не занимается, то в ее задачи входит создание эффективной системы контроля за всеми видами расчетов с подрядчиками и поставщиками, что является необходимым условием функционирования системы управления муниципальной недвижимостью, особенно в условиях бюджетного дефицита. Некоторые расходы, например, на оплату коммунальных услуг, невозможно проконтролировать непосредственно, по крайней мере до тех пор, пока отсутствуют индивидуальные приборы учета. Однако многие другие виды расходов — на материалы, на контракты с подрядчиками и субподрядчиками, на сверхурочную работу персонала — вполне поддаются контролю. В различных компаниях по управлению недвижимостью применяются свои методы контроля. Некоторые компании требуют согласования практически всех плановых и внеплановых расходов. В других компаниях персонал в определенных пределах может действовать по своему усмотрению, пока размер расходов остается в пределах баланса.

Управляющая компания должна определить, какие решения могут приниматься подрядчиками самостоятельно.

При согласовании расходов необходимо учитывать состояние бюджета. С этой целью следует держать под контролем следующие вопросы:

·  какая часть бюджета не истрачена; по каким статьям есть неоплаченные счета и согласованные ранее расходы, по которым счета еще не поступили; предполагаются ли еще расходы по этой статье в текущем году;

·  если принимается решение об осуществлении расходов, в результате чего будет превышена сумма соответствующей статьи расхода баланса, то желательно указать статьи, по которым возможна экономия средств;

·  соответствует ли смете закупка товаров и услуг;

·  предусмотрен ли контроль качества плановых закупок товаров и услуг до оплаты контракта.

Управление доходами. В основном эта деятельность управляющей компании сводится к своевременному и полному получению арендной или квартирной платы (плата за наем, оплата техобслуживания для собственников жилья) и других поступлений от собственников, арендаторов и пользователей жилых и нежилых помещений.

Если клиенты оплачивают услуги через банк, то управляющая компания должна своевременно получить извещение о производстве платежа, чтобы иметь точные данные о текущем состоянии счетов и вовремя отреагировать в случае непоступления платежей. Аналогично отслеживается правильное и точное оформление субсидий на оплату жилищно-коммунальных услуг.

Достаточно широко используются следующие стандартные процедуры финансового контроля:

·  разделение обязанностей по ведению отчетности по счетам, подлежа щим оплате;

·  разделение функций учета денежных поступлений и других бухгалтер ских операций по учету доходов;

·  определение полномочий по подписанию счетов или подтверждению дебиторской задолженности;

·  выверка банковских счетов;

·  проведение внутреннего аудита и проверка компании.

План материально-технического снабжения. Процесс планирования и определения потребности в материально-технических ресурсах необходимо проводить одновременно с составлением годовой сметы. Объем закупок должен соответствовать программе профилактического ремонта.

Стандартная процедура управления материально-техническим снабжением предполагает выполнение следующих функций:

·  оценка потребности в материально-технических ресурсах;

·  составление задания;

·  изучение предложений поставщиков;

·  контроль.

2. Расчетная часть

1) Рассчитаем численность работников по объему работ ч/час в месяц.

Объем работ должностей специалистов.

Исходные данные:

-управленческая – 745 ч/ч/м;

-финансовая – 590 ч/ч/м;

- технического надзора – 685 ч/ч/м.

Потребность в управляющих = Vр.у/Vф=745/160=4,6 (5 чел.);

где: Vр.у - объем работы управляющих;

Vф – объем фонда рабочего времени в месяц.

Потребность в финансовых работниках =Vр.ф/Vф=590/160=3,6 (4 чел.);

Потребность работников тех.надзора = Vр.т.н/Vф=680/160=4,2 (4 чел.);

Объем работников на 1-м участке.

Исходные данные:

-электрики - 360 ч/ч/м;

-сантехники – 620 ч/ч/м;

-дворники – 775 ч/ч/м;

-лифтеры – 150 ч/ч/м;

-уборщики – 955 ч/ч/м.

Потребность в электриках = Vр.э/Vф=360/160=2,2 (2 чел.);

Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=620/160=3,8 (4 чел.);

Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 775/160=4,8 (5 чел.);

Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=150/160=0,9 (1 чел.);

Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=955/160=5,9 (6 чел.).

Объем работников на 2-м участке.

Исходные данные:

-электрики - 635 ч/ч/м;

-сантехники – 755 ч/ч/м;

-дворники – 885 ч/ч/м;

-лифтеры – 100 ч/ч/м;

-уборщики – 950 ч/ч/м.

Потребность в электриках = Vр.э/Vф=635/160=3,9 (4 чел.);

Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=755/160=4,7 (5 чел.);

Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 885/160=5,5 (6 чел.);

Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=100/160=0,6 (1 чел.);

Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=950/160=5,9 (6 чел.).

Объем работников на 3 -м участке.

Исходные данные:

-электрики - 465 ч/ч/м;

-сантехники – 780 ч/ч/м;

-дворники – 975 ч/ч/м;

-лифтеры – 150 ч/ч/м;

-уборщики – 990 ч/ч/м.

Потребность в электриках = Vр.э/Vф=465/160=2,9 (3 чел.);

Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=780/160=4,8 (5 чел.);

Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 975/160=6,09 (6 чел.);

Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=150/160=0,9 (1 чел.);

Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=990/160=6,1 (6 чел.).

2) Структура управленческой компании

Рис

3) Должностные обязанности сотрудников

Директор – возглавлять организацию и комплекс работников, принятие решений.

Зам.директор – принятие решений по управлению компанией.

Менеджер – управляет деятельностью организации в условиях рынка.

Менеджер по персоналу – создание необходимых условий (организационных, социально-психологических) для выполнения задач поставленных перед коллективом компании.

Экономист – выполняет управленческую функцию, анализирует собранную информацию, готовит варианты решений для директора.

Главный бухгалтер – следит за своевременностью, точностью, правильностью бухгалтерской отчетности и за движением денежных средств в данной организации.

Бухгалтер - 1. Ведение бухгалтерского учета основных средств и нематери альных активов.

2. Ведение бухгалтерского учета затрат на производственную деятельность. 3. Ведение бухгалтерского учета затрат на оплату труда. 4. Ведение бухгалтерского учета финансовых операций и финансовых ре зультатов.

Кассир - учет и выдача наличных денег, сервисное обслуживание.

Главный инженер – выполняет управленческую функцию.

Начальник отдела – контролирует работу всего технического отдела,

Зам.отдела – контролирует работу технического отдела, анализирует деятельность работников, готовит варианты решений для директора.

Инженеры – выполнение технической работы.

Электрик – следит за исправностью электросетей, электрооборудования, электроосвещения, вилок, розеток и т.п.

Сантехник – следит за исправностью сантехнического оборудования, канализации, системы отопления, водопровода и т.п.

Дворник – следит за порядком прилегающих территорий.

Лифтер – следит за исправностью лифта и за правильностью перевозок на нем.

Уборщик – следит за чистотой на данном участке.

Список используемой литературы

1.  Справочник современного инженера ЖКХ. Под ред. Л.Р. Маиляна. – Ростов н/Д: Феникс, 2010.

2.  Жилищный Кодекс РФ от 29 декабря 2004г.

3.  Интернет