По различным оценкам, лишь 20-50% проектов по внедрению ERP-систем в РБ можно считать успешными. Дорогостоящие системы известных производителей далеко не всегда гарантируют успех их внедрения. Кроме того, при оценки эффективности внедрения зачастую используются различные экономические модели.

В конце 90-х годов, после «доткомовского бума», вопрос о возможности эффективного вложения средств в информационные технологии вообще не стоял, поскольку неконтролируемые приобретения исключали такие понятия, как ROI или TCO. После того, как маятник качнулся в обратную сторону, компании стали срочно искать виновных в своих неудачах и пытаться хоть как-то учесть эффект от внедрения информационных систем. Заказчики во всем обвиняли исполнителей, последние указывали на плохо организованные бизнес-процессы, которые невозможно автоматизировать в принципе.

Реальные изменения после внедрения ERP происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. К этому можно добавить и чисто российскую специфику. Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование -- все это отходит на второй план. Зачастую гораздо более эффективным в российских условиях может оказаться покупка конкурирующей фирмы или лоббирование нового закона в законодательных органах. С другой стороны, эффективность внедрения ERP-систем в России может оказаться гораздо выше, чем на Западе, так как слишком велики резервы улучшения производства.

Принятие решения о внедрении новой корпоративной информационной системы зачастую затрудняется не столько выбором конфигурации системы, сколько сложностью объективной оценки соответствия ее характеристик целям и задачам компании. Еще на начальной стадии необходимым является разработать такую систему показателей, которая обеспечивала бы оперативную реакцию на возникающие нарушения в ходе реализации проекта внедрения информационной системы, а также позволяла бы корректировать различные показатели проекта в соответствии с динамикой целей предприятия. Иными словами, необходимо оценить эффективность внедрения ERP.

Но такая оценка сопряжена для российских предприятий с большими трудностями. Основная проблема состоит в уникальности отдельно взятого предприятия, с другой стороны, российские предприятия одной отрасли и даже одного сегмента рынка устанавливают различные варианты информационных систем. Это порождает сложность, а порой и невозможность сравнения показателей внедрения ERP, а также отсутствие ориентиров для руководителей предприятия при оценке эффективности. Наличие на Западе отраслевых стандартов информационного обеспечения существенно облегчает задачу оценки эффективности ERP. Еще на стадии обсуждения планов по внедрению новой системы известно, ERP на базе какой платформы и какой конфигурации необходима предприятию. Адекватность оценки эффективного или неэффективного внедрения обеспечивает возможность сравнения показателей внедрения ERP на различных предприятиях схожего профиля одной отрасли. В российской деловой среде на текущий момент унифицированного подхода к оценке эффективности внедрения информационной системы не существует, как не существует и отраслевых стандартов информационного обеспечения.

Попробуем систематизировать существующие методики оценки, принятые в российской деловой практике, краткое описание подходов, анализ их преимуществ и недостатков, а также примеры оценки эффективности внедрения ERP посредством данного подхода на отдельных предприятиях. Каждая методика оценки рассматривается с позиций ее применимости для отдельно взятого предприятия и полноты отображаемой информации.

Оценку эффективности внедрения информационной системы можно разделить на две составляющих: экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.

Прежде всего, необходимо определиться с терминологией. Исходя из значения термина «эффективность», эффективность внедрения информационной системы можно определить как достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы. Но концентрироваться только на анализе лишь этого соотношения было бы ошибочно, так как в силу многих факторов финансовый анализ не дает полного представления об эффективном или неэффективном результате внедрения ERP. Нельзя забывать, что эффективное внедрение информационной системы подразумевает адекватность функциональных характеристик системы конкретным целям и задачам, полагаемым компанией при принятии решения об установке или модернизации системы. Критики существующих моделей оценки эффективности внедрения ERP указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях, вплоть до начальной. Западные аналитики предлагают для этой цели использовать методы процессного и проектного менеджмента.

Специфичность оценки эффективности систем класса ERP обусловлена и основными свойствами, отличающими ERP от систем других классов, в частности:

1) универсальность с точки зрения типов производств;

2) возможность многозвенного производственного планирования;

3) интегрированное планирование ресурсов.

ERP объединяет все отделы и функции компании в единую информационную среду, в которую интегрировано множество подсистем (модулей) для обслуживания специфических потребностей отдельных подразделений и реализации определенных функций управления, как например, корпоративные финансы, логистика, маркетинг. При оценке эффективности следует учитывать не только сумму эффектов от внедрения ERP в отдельных подразделениях, в конечном итоге за счет синергии общий эффект будет выше.

Константин Красноперов в статье «Оценка эффективности IT-Инвестиций» приводит следующую классификацию:

1) метод на основе финансовых показателей;

2) вероятностные методы;

3) инструменты качественного анализа (эвристические методы).

Однако такая классификация отображает, скорее, разобщенность различных методик оценки и ни в коем случае не может претендовать на полную систематизацию существующих подходов и уж тем более на разработку единого интегрированного подхода на ее основе.

Множество различных подходов к оценке эффективности внедрения можно систематизировать следующим образом:

1. Экономическая составляющая оценки эффективности:

1) подход на основе методов инвестиционного менеджмента;

2) экономический анализ.

2. «Внутренняя» или «процессная» составляющая:

1) подход на основе методов проектного менеджмента;

2) элементы процессного менеджмента.

Приведенная систематизация включает, в числе прочих, и традиционную классификацию методов оценки. Однако следует помнить, что перечисленные подходы ни в коем случае нельзя рассматривать в качестве полноценных самостоятельных методик оценки. Напротив, наиболее эффективно их использовать можно только в совокупности, когда элементы одного подхода заменяют уязвимые места другого.

Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.

Методы инвестиционного менеджмента предлагают рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта. Наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP с помощью данного метода описана Андреем Тереховым в статье «Как оценить эффективность ERP».

Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment -- ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership -- TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis -- CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.

Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Выбор информационной системы, а также постановку задач необходимо проводить, исходя из рамок долгосрочного стратегического планирования, миссии компании. Хотя при выборе системы все возникающие позитивные эффекты в силу многих факторов учесть невозможно, необходимо охватить все возможные, количественные и качественные улучшения. Основными выгодами от внедрения ERP являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Классическим эффектом внедрения ИС является снижение повышение качества контроля себестоимости продукции за счет точной детализации затрат. Внедрение ERP позволяет оптимизировать уровень запасов, увеличить объем продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Выгоды от внедрения ERP оцениваются в количественном и в качественном выражении.

Под совокупной стоимостью владения понимается сумма всех первоначальных и последующих затрат до момента замены системы, включая расходы на внутренний и внешний консалтинг. В анализе совокупных затрат необходимо ориентироваться на возникающие затраты на всех этапах жизненного цикла информационной системы.

Перечисленные затраты необходимо проанализировать на соответствие критерию эффективности в рамках метода СВА (Costs Benefits Analysis), который предполагает детальное рассмотрение каждой статьи затрат. По сути метод СВА является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве альтернативного решения необходимо рассматривать сохранение старой информационной системы и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.

Однако оценка эффективности внедрения информационной системы не ограничивается лишь перечисленными показателями. В соответствии с методами инвестиционного менеджмента, необходимо также проверить соответствие характеристик проекта по установке либо модернизации информационной системы критерию минимизации рисков. Необходимо также учитывать неопределенность, возникающую при реализации проекта. Среди основных рисков проекта внедрения ИС можно выделить следующие:

1) неадекватность функций системы целям и задачам предприятия;

2) снижение эффективности предприятия в результате неудачного внедрения ИС, потеря менеджментом инструментов контроля;

3) отклонение фактической эффективности внедрения системы от заданной, краткосрочность эффектов;

4) риски, связанные с «человеческим фактором»;

5) риск перерасхода бюджета проекта, риски упущенной выгоды в результате выбора неверной конфигурации ERP-решения.

Неадекватность функциональных характеристик целям и задачам предприятия подразумевает как недоиспользование функционального потенциала внедряемой системы (оплата ненужных функций), так и выбор слишком слабой системы, набор функций которой не соответствует целям компании. Сюда же можно отнести частую в российской деловой практике попытку оптимизации организационной структуры предприятия посредством внедрения ИС, хотя в мировой практике давно доказан факт, что эффективное внедрение ИС возможно только в компании с оптимизированной организационной структурой и отсутствием дублирования управленческих функций и замыкания информационных потоков.

Важным является также учет риска, связанного с ухудшением работы предприятия, особенно на ранних этапах внедрения ИС, что может быть вызвано несоответствием функциональных характеристик системы бизнес-процессам предприятия, сопротивлением или длительной обучаемостью персонала, а также неправильным функционированием информационной системы. Потеря инструментов управления и контроля связана с инертностью мышления менеджеров, которые в новых изменившихся условиях предпочитают действовать старыми методами, которые ориентированы в большей степени на эмоциональные факторы, чем на логическое обоснование управленческих процессов.

Риск «человеческого фактора» связан, в первую очередь с недостаточной для проведения проекта квалификацией управленческих кадров. Зачастую руководители предприятия при принятии решения о внедрении новой ИС переоценивают время, необходимое для обучения персонала работе с новой ИС. Российский рынок КИС очень молод, и часто квалифицированных специалистов найти просто невозможно. Важным является учет возможного сопротивления сотрудников компании внедрению ERP, что связано, в первую очередь, с принятием непопулярных решений по сокращению невостребованных кадров. Внедрение ERP определяет также повышение требований к топ-менеджменту компании, поскольку предполагает знание современных методов управления.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11