Заметное влияние на формирование руководителем целей управления осуществляют критерии, по которым высшие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе начальника цеха судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания директора предприятия, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого исполнения. Если деятельность оценивается по уровню выполнения плана, то одной из основных целей руководителя будет: "План - любой ценой". Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Производить в цехе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности начальника цеха будет прибыль возглавляемого им подразделения, то одна из основных целей управления будет заключаться в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны высших инстанций - это не единственный фактор, который влияет на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, влияют на формирование целей управления, и руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточное проработки. Цели или формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, или же определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы-минимума и программы-максимума также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принятое решение с точки зрения формулирования целей управления. Наконец, после того как мы определились с целями руководства, осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: "Что делать?". Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной характеристики процесса непосредственного принятия решения, отметим лишь, что типичной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в качестве ответа на вопрос: "Что делать?" И на вопрос: "Как делать?". Конечно, в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные планы, которые поражают своими масштабами и дерзостью. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: "Как делать?".

Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принятых решений. В зависимости от характера связей с факторами, на которые мы влияем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, предусматривает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее серьезными. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности.

Еще одно требование к оптимальному решение: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работе которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий. Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с другими. Если, например, описательную модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что следующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Положительная черта предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения состоит в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточную глубину и всестороннисть описательное модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.

Четвертая модель (модель целей), в отличие от первых трех моделей, в большей степени тестирует руководителя, принимающего решения. Спросите у руководителя, конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, какие критерии достижения этих целей, есть ли у него программа-минимум и программа-максимум, и вы будете иметь достаточно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.

Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность ее зависит от сложности объекта управления, а также от глубины и масштабов тех преобразований, которых мы хотим в последнем сделать. Известно, что одним из свойств системы является наличие в ней одного или нескольких системоутворювальних факторов. Знание этих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею. Важнейшим системоутворювальним фактором всех без исключения моделей, создаваемых во время обоснования и принятия решения по управлению социальными и социотехничнимы системами, является человек.

Конечно, принимая решение, оценивают, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины надо искать в нехватке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются деньги, тонны, километры, штуки; способами достижения цели - вложение финансовых средств, усовершенствования структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное вложены в человека, которая является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также является основным источником всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в организации, необходимо, прежде всего, определить состояние людей, которые в ней работают, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовку, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т. д. Причины достижений и ошибок в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связано с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, что не соответствует характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворение потребностей.

Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно, прежде всего, прогнозировать, как повлияет эта новая деятельность на людей, занимающихся ею, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем осуществлять негативное воздействие на них. Те изменения, которые происходят в человеке под влиянием социального и материального среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат деятельности руководителя и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организации совершенствования людей, которые в ней работают, то в конечном итоге такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для различных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования разные. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это сделано, то за надлежащего качества управления самим процессом деятельности организация является фактически "обречены" на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриособистисних конфликтов.

Любое знание является относительным. Рекомендации, охарактеризованы выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно возникать впечатление, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложное, динамичное и разнообразное, предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В процессе реализации решения часто возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятие принципиально иного решения. Воплощение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий (девятый) этап - это принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - это важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентный взаемооцинка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительной части конфликтов между ними.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Тот факт, что государство являет собой институциональное воплощение стремления к стабильности и порядку, придает поиску путей урегулирования (или разрешения) конфликтов в государственно-административной сфере особое значение. Если отвлечься от довольно нетипичных ситуаций, когда отдельные чиновники или структуры пытаются обострить имеющиеся конфликты в целях полученияв будущем сомнительных дивидентов, то следует признать, что в своем большинстве государственные структуры заинтересованы в снижении остроты противоречий и выработке эффективных технологий их урегулирования и разрешения, причем поиск таких технологий, как правило, осуществляется в русле стратегии сотрудничества и компромиссов.

Учитывая наличие как бы двух групп противоречий, характеризующих конкурентное взаимодействие контрагентов в рамках служебных норм и статусов, с одной стороны, и вне сферы действия иерархических зависимостей - с другой, можно говорить и о двух типах урегулирования и разрешения конфликтов в государственно-административной сфере. Но прежде чем рассматривать различия между этими двумя типами технологий, следует сказать о том, что их объединяет, И в том, и в другом случае существует несколько вариантов осознанного отношения к конфликтам: конфликты можно вытеснить или переместить с одного уровня государственно-административной сферы на другой (например, федеральный центр может передать полномочия по разрешению спорной ситуации регионам); урегулировать, т.е. лишить наиболее острых и разрушительных для государственных органов управления проявлений; разрешить, уничтожив сами источники и причины противоречий; и подавить, не считаясь с формами и ресурсами сопротивления сторон.

Выбирая на определенных этапах и фазах развертывания противостояния ту или иную альтернативную стратегию, конкретные органы (структуры, отдельные руководители) могут прибегнуть к технологиям либо контроля, либо управления конфликтом. В первом случае основной упор делается на превентивные меры, связанные с выявлением конфликтогенных факторов, их первичным анализом и попытками не допустить приобретения спором разрушительных форм) т.е. предотвратить перетекание конфликта от "кризиса к насилию". Использование второго типа технологий требует значительно более существенной затраты энергии и ресурсов со стороны управляющего субъекта и предполагает осуществление конкретных процедур и действий по целенаправленной модификации поведения конфликтующих сторон и изменению внешней среды, окружения конфликта - проведение определенной информационной политики (ею может быть и дезинформация); формирование институциональных структур для ведения переговоров; привлечение дополнительных экономических ресурсов для примирения сторон и т.д.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10