Третьим этапом стратегического планирования является разработ ка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показа тели среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком.

При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возмож ность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, при ходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию марке тинга и т. д.

    - 21

Среда характеризуется по экономическим, политическим, техноло гическим, демографическим и культурным тенденциям.

По данным, полученным в результате анализа рыночно-производс твенных характеристик, следует оценить относительную привлекатель ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в кон центрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения ус луг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характе ристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относи тельная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходнос ти; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень кон центрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.

Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся: 1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с пос тавщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природ ные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положи тельные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.

Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и воз можности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучше нию положения банка.

На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи.

Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний преж них стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздейс

    - 22

твия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выбо рочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвести ции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конку рентов.

В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (огра ниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Со четание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нес кольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы.

Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегичес ком плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: ши роты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, спосо бов охвата рынка, производительности, результативности и эффектив ности деятельности банка.

Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществле ния мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного ис полнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, до полнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае мую прибыль от реализации программы.

На восьмом, заключительном этапе планирования определяются фи нансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банков ской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выяв ленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние.

    ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Существует возможность проверить эффективность системы страте гического планирования. Для этого можно использовать ниже приведен

    - 23

ную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут ока заться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходи мости изменения некоторых ее элементов.

Мнения различных людей не всегда имеют одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического решения, значит система нуждается в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемле мой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, при веденные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д. Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка при нимать правильные стратегические решения.

    А. Общая оценка, сделанная руководителем.

1. Руководитель банка считает, что система помогает ему лучше выполнять его работу.

2. Линейные руководители ключевых подразделений считают, что система для них полезна.

3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование.

4. Необходимы серьезные изменения в среде стратегического пла нирования.

    Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты?

5. Разработка основной цели банка и банковской деятельности. 6. Предвидение крупных полезных возможностей в будущем.

    7. Предвидение основных опасностей в будущем.
    8. Правильная оценка сильных сторон банка.
    - 24
    9. Правильная оценка слабых сторон банка.

10. Эффективное определение и оценка основных стратегий конку рента.

    11. Определение приоритетов программы действий.
    12. Разработка полезных долгосрочных задач.
    13. Разработка полезных долгосрочных стратегий.

14. Разработка краткосрочных и среднесрочных программ действий для реализации стратегий.

15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков.

16. Совершенствование показателей финансовой деятельности бан ка: активы, обязательства, прибыль, доходы на активы, доходы на ак ции.

17. Работа банка стала лучше по сравнению с другими учреждени ями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования.

    В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды?
    18. Система улучшила качество управления.

19. Система представляет собой унифицированную координирующую силу в банке.

20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку.

    Г. Конструкция системы планирования.

21. Главное руководство приняло идею, что стратегическое пла нирование является его основной ответственностью.

    22. Система соответствует стилю руководства банка.

23. Система соответствует потребностям банка в процессе приня тия стратегических решений.

24. Корпоративное планирование одобрено и поддерживается ли нейными руководителями и персоналом.

25. Система принятия стратегических решений хорошо работает в банке.

26. Система использует приемлемые и понимаемые концепции, со гласующиеся с интересами банковского дела.

    - 25
    Д. Эффективен ли процесс планирования?

27. Высшее руководство тратит разумное количество времени на стратегическое планирование.

28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле.

29. Линейные руководители тратят соответствующее количество времени на разработку стратегических планов.

    30. Процедуры плана приемлемы и разумны.
    31. Процедуры хорошо понимаются в банке.

32. Рабочая нагрузка, гарантирующая выполнение плана, приемле ма для руководства и для персонала.

33. Процесс эффективен в осуществлении глубокого стратегичес кого обдумывания.

34. Процесс не представляется как излишне негибкий, рутинный и слишком заформализованный (требующий выполнения всех количественных показателей).

    35. Новые идеи обычно приветствуются.

36. Руководители реально видят слабости банка при разработке планов и стараются преодолеть их.

37. Отделы получают достаточную помощь и поддержку от цент рального руководства для осуществления эффективного планирования. 38. Отделы получают поддержку и помощь при разработке планов от центрального руководства.

39. Способность руководителей понимать и осуществлять планиро вание учитывается при оценке их работы.

    ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учрежде ния, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также опреде лить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перс пективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.

Оперативный план устанавливает границы количественных и ка чественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого

    - 26

его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимоза висимости в рамках банка и создает представление о его будущем. Оперативный план дает характеристику деятельности банка в ус ловиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предус матривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских опе раций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.

    ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ ПЛАНУ

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выходя на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уро вень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отче те о прибылях и убытках.

Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жиз неспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интег рированного учреждения, включая оценку финансовые результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах бан ковской деятельности.

Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестицион ных программ. Банки могут использоваться как агентства по предос тавлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание техни ческих услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием эко номики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия бан ков с финансовыми и регулирующими органами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5