Третья группа объединяет наибольшее число КМТ (около 5000). Для этой группы характерно наибольшее разнообразие и в том, что касается способа ведения дел через торговцев; комиссионеров, консультантов, и в уровнях специализации по продукции или географическому региону, и в качестве работы. КМТ развиваются в соответствии с изменяющимися условиями международной торговли. Они должны отвечать 4 главным требованиям:

досконально знать ситуацию в мировой экономике, когда официальное открытие границ сопровождается введением трудноуловимых протекционистских норм (особые нормы, «нетарифные'' барьеры и т.д.). КМТ призваны разработать новые методы внедрения на зарубежные рынки в обход ограничительных мер или методы приспособления к ним;

представлять собой промежуточную базу выхода на международные рынки для многочисленных малых и средних предприятий. Внедрение на мировой рынок требует нередко слишком больших капиталовложений. И для таких предприятий интернационализация означает осуществление новых функций и ввод в действие таких структур, которые выкачивают ресурсы предприятия и для которых прибыль на инвестиционный капитал не является делом ближайшего будущего. КМТ должны здесь сыграть важную роль, распределяя доходы среди многих предприятий, используя эффект синергии;

контролировать заключение сделок, характерных для новых форм экспорта. Все чаще оборудование продается в комплексе со следующими услугами: подбор оборудования, техническая помощь по его вводу и обслуживанию, обучение персонала, финансирование, Экспорт может осуществляться в нематериальной форме: например, в случае продажи лицензии, торговой марки. Наконец, многие формы экспорта становятся возможными только в рамках системы взаимной компенсации, когда продавец выступает и как покупатель, причем товары, фигурирующие в сделке, не связаны между собой, например приобретение оборудования в обмен на сельскохозяйственные товары или минеральное сырье;

служить опорными пунктами для внедрения предприятий на зарубежный рынок. Следует предусмотреть все способы сотрудничества КМТ с экспортерами, лишь бы они помогали закрепить связи экспортера с его иностранными клиентами.

Таким образом, КМТ принадлежит исключительно важная роль во французской внешней торговле.

Пример компаний "Сого Шоша" (Япония)

Японские КМТ осуществляют в основном внешнюю торговлю страны: 7000 компаний обеспечивают 80 % внешнеторгового оборота. 17 из них являются крупными компаниями обшей торговли -- компании "Сого Шора", из которых 9 наиболее крупных (Мицуи, Мицубиси, "Марубени", "Сумимото»», осуществляют 50 % внешней торговли.

Самые значительные среди них -- "Мицуи" и *'Мицубиси", объем их продаж превышает 60 млрд. долл., персонал исчисляется тысячами сотрудников, работающих в сотнях бюро или филиалов. Что касается их деятельности, то она крайне диверсифицирована и включает торговлю всеми видами товаров: от поставок чая до предоставления завода «под ключ" и баллистических ракет. Следует еще добавить, что эти компании играют исключительно важную роль на национальном японском рынке, осуществляя около 35 % внутреннего сбыта.

Наконец, чтобы дополнить картину, надо указать преобладающую и возрастающую роль компании "Сого Шоша» в торговле между третьими странами. Так, 20 % ее деятельности касается сделок, в которых ни продавец, ни покупатель не является японцами и в которых товары не находятся на японской территории. Развиваясь ускоренными темпами, деятельность «Сого Шоша» достигла в 1990 г. уровня 218 млрд. долл., или более 20 % стоимости мировой торговли.

Основа такой эффективности заложена в японской истории и культуре, умело используемых для ответа на императивы современной международной торговли.

А. Исторические корни мощи и эффективности. Компании ''Сого Шоша'' зачастую развивались в недрах крупных объединений, для которых они выступали агентами как по снабжению, так и по продаже промышленных товаров. Так обстояло дело с "Мицуи" и "Мицубиси", которые сумели преодолеть насильственный роспуск их дзайбацу в 1945 г.

Прочие компании появились недавно, но они также зародились в недрах финансовопромышленных групп: «С.Ито» (группа ДБК), «Марубени» (группа ФУЙО) или «Ниссо Иваи" (группа САНВА). Происхождение компаний ''Сого Шоша" обеспечивает им поддержку в финансовом и промышленном планах. В их рамках достигается соединение интересов акционера, не контролирующего компанию, производителя и торговца. В период, когда международная торговля осуществляется на базе услуг всеобъемлющего характера, японские торговые компании находят здесь козыри, помогающие им опередить конкурентов.

Концерн в Германии, дзайбацу в Японии, трест в США -- это термины, обозначающие концентрацию или перегруппировку предприятий по федеративному принципу, который создает между ними отношения экономической, финансовой и торговой солидарности. Предприятия при этом сохраняют за собой права юридического лица. В отличие от «договоров о согласии», «картелей" или «пулов" (временных соглашений по разделу рынков) и холдингов (финансовых компаний, контролирующих деятельность многих предприятий, управляющих портфелем их ценных бумаг), концерны, дзайбацу и тресты являются группами, т.е. особыми структурами, в которые объединены предприятия и которые благодаря сети долевых участий в капитале предприятия, совместных филиалов и личным связям составляют "экономическую империю» с одним руководящим центром.

Б. Культура как предпосылка соединения производства и сбыта. Различия и необходимая взаимодополняемость, характеризующие отношения производственной и сбытовой деятельности, уходят корнями в японскую экономическую культуру. Последняя характеризуется взаимным уважением и учетом обстоятельств, влияющих на деятельность другой стороны. Специфическая роль компаний "Сого Шота" заключалась на первом этапе в сборе точной и оперативной информации о структуре и развитии международного спроса; таким образом, они могут активно способствовать постоянной адаптации японской промышленной продукции.

Однако положение торговых домов Японии не безоблачно. Их доходность не переставала снижаться с 1980 по 1986 г. и упала до более низкого уровня, чем у их зарубежных конкурентов. Две причины объясняют такое падение. С одной стороны, все большее число японских промышленных компаний, таких, как "Тойота" и "Мацусита", создавали свои собственные объединенные торговые дома, отняв у компаний "Сого Шоша" существенную и прибыльную часть их деятельности. С другой стороны, международная деятельность японских предприятий (и торговые дома не составляют в этом исключения) сдерживается нежеланием интернационализировать их штаб-квартиры: в этом ахиллесова пята почти безупречной системы.

Германские торговые компании

ФРГ стала великой западной экономической державой в сфере экспорта, имевшей положительное сальдо торгового баланса, которое в конце 80-х годов превышало 90 млрд. марок. Нельзя отрицать, именно КМТ, благодаря торговым и даже дружеским связям, которые они завязали с зарубежными странами, сыграли важную роль в послевоенной экспансии Германии. В ФРГ существуют две четко различимые категории КМТ: дома международной торговли (ДМТ) и КМТ, интегрированные в концерны.

А. ДМТ являются в большинстве своем семейными предприятиями средних размеров (их численность оценивается в 3000 в Гамбурге и в 600 в Бремене), и их вклад в общий экспорт ФРГ составляет 15 %. Главная особенность таких торговых компаний заключается в ориентации на рынке за пределами ЕЭС -- в Европе, Америке и Юго-Восточной Азии, где их предприятия имеют более чем вековой стаж.

Б. Другой тип КМТ составляют компании, интегрированные в промышленные группы -- концерны. Динамизм этой системы основывается на эффективном разделении функций производства и сбыта с одновременным использованием интеграции и автономии. Как и любая компания, входящая в концерн, КМТ юридически автономна; вопрос заключается в том, обладает ли она также автономией управления. В этой области следует избегать двух типов риска: нельзя допустить, чтобы КМТ стала простым инструментом сбыта, обслуживающим производственные комплексы группы, и надо избегать ситуации, при которой включение КМТ в концерн влечет за собой образование выгодной для нее торговой монополии. Первая опасность угрожает автономии КМТ -- по отношению к производственным комплексам концерна. Данная автономия проявляется в том, что деятельность КМТ не подчинена исключительно запросам завода-изготовителя, поскольку большинство КМТ более половины сбываемых ими товаров закупают за пределами концерна. Автономия КМТ зависит на деле от способа ее включения в концерн. Здесь имеются три варианта:

КМТ -- филиал производственной кампании, и в этом случае ее зависимость может быть очень сильной. Таков пример, компании "Тиссен Хандель Юнион" (ТХЮ). ТХЮ состоит из 6 сестринских компаний с ограниченной ответственностью, специализирующихся по различным отраслям (металлургия, железный лом, топливо, инженерное дело, транспорт, сбыт). В качестве примера можно также привести компанию ''Крупп Хандель", являющуюся отделением "Торговля, инженерное дело, фрахт" концерна Круппа.

КМТ является материнской компанией группы. Пример такого рода -- фирма "Клекнер и Ко", которая, имея персонал примерно 8000 человек, специализируется в области переработки стали (продукция металлургия, сырье, минеральные удобрения, промышленное оборудование и конструкционные материалы);

КМТ включена в холдинг. Таким образом, это сестринская компания по отношению к производственным компаниям. Таков пример компании "Феррошталь'' или группы "Гутехоффнунгсшютте" (машиностроение, торговля сталью), которая, имея оборот в 5 млрд. марок, реализует более трети объема продаж концерна благодаря поставкам стали на внутренний рынок и на экспорт, а также реализации оборудования для цементных и сталелитейных заводов. Недавно эта группа создала совместное предприятие на территории бывшего СССР.

Обратная сторона автономии КМТ по отношению к производственным комплексам заключается в том, что последние располагают и другими сетями сбыта, а не только теми, что предлагает им КМТ. Таким образом, если производитель считает усилия КМТ на рынке недостаточно эффективными, он всегда волен обратится к другой торговой фирме. Вследствие этого КМТ обязана предлагать промышленникам только качественные услуги, чтобы побудить их к использованию ее собственной сети. Чтобы привлечь производителя, КМТ адаптировалась к новым требованиям международной торговли. Именно так они смогли постепенно присоединиться к современной расширенной концепции торговой деятельности. В заключение необходимо отметить, что КМТ, интегрированные в концерны, хотя и извлекали выгоды из стартовых преимуществ, сумели далее успешно развиваться лишь опираясь на собственные средства.

Управление международным торговым персоналом.

Мы видели, что работающий по найму продавец предприятия-экспортера представляет собой одну из форм присутствия на зарубежном рынке без инвестирования; этот способ дает некоторые преимущества -- работа только на ту фирму, от которой зависишь, хорошее знание ее товаров и их защита. Но использование подобного торгового персонала оправдано лишь в сфере сбыта товаров промышленно-производственного назначения, особенно в случаях, когда они не отличаются высокой степенью стандартизации, а потому требуют переговоров с применением технической аргументации.

На практике выделяют три способа продажи оборудования в зависимости от уровня знаний покупателя и степени возможного влияния продавца:

продажа после консультации, когда предполагаемый покупатель не определил ясно свои потребности или даже не осознает их в достаточной мере. В этом случае именно продавец в процессе изучения им рынка должен вызвать эту потребность и дать совет своему потенциальному клиенту, демонстрируя ему, каким образом данный товар может облегчить решение проблем покупателя;

продажа в результате переговоров, встречается чаще всего, когда предполагаемый покупатель знает свои потребности, знает о существовании различных поставщиков и когда продавец должен вначале подробно его проинформировать, чтобы затем представить аргументы, показать, что именно его товар наилучшим образом отвечает потребностям и ожиданиям покупателя;

сервисная продажа, когда предполагаемый покупатель уже практически является клиентом, он уже выбрал оборудование фирмы, и потому продавец должен его дополнительно проинформировать и в особенности оказать ту или иную помощь.

Таким образом, специалист по экспорту должен быть одновременно экспертом, участником переговоров и тем, кто принимает решения:

он должен информировать своих предполагаемых покупателей и клиентов, а также сотрудников своего собственного предприятий, которых он должен оповещать о состоянии рынка -- о конкуренции, известности предприятия, его имиджа и методах работы на местах, его торговой политике в данной стране и т.д.;

он должен выступать в качестве эксперта: за рубежом даже в большей степени, чем в стране происхождения, продавец должен иметь ответы на все вопросы предполагаемого покупателя, не имея при этом возможности в силу своей изолированности опереться на инфраструктуру правления компании или завода и на его инженеров;

он должен участвовать в переговорах: с предполагаемыми покупателями, не информированными или, напротив, хорошо осведомленными, продавец, зачастую в условиях жесткой конкуренции, должен заинтересовать и затем убедить своих клиентов;

он должен принимать решения: находясь далеко от своей базы, продавец должен располагать достаточными полномочиями, чтобы предложить покупателю модификацию товара, соответствующего его ожиданиям, провести с ним переговоры по поводу особых условий и т.д.

Но торговый персонал не обязательно находится за пределами страны; на практике существует три варианта:

торговый персонал располагается во Франции, но является мобильным, как правило, посещает одну страну или несколько стран со сходными или близкими характеристиками в плане торговли. Этот метод имеет преимущество мобильности, гибкости управления, высокой квалификации лиц, ответственных за торговлю. Однако контакт с иностранными рынками является непостоянным, что неудобно для клиентов;

торговый персонал работает за пределами страны, он базируется в какой-либо другой стране или регионе: для этого случая характерны тесный контакт с рынком, непрерывное наблюдение за предполагаемыми покупателями и клиентами; но этот метод дорогостоящий и требует особенно тщательного подбора кадров не только по причине качеств, требуемых от продавцов, но и из-за огромных трудностей в наблюдении за их работой с момента, когда они покидают страну происхождения компании;

используется местный торговый персонал, обладающий такими основными преимуществами, как прекрасное знание языка и культуры страны или региона, постоянное пребывание на месте, гораздо меньшая стоимость содержания по сравнению с двумя предыдущими вариантами; по при этом бывает трудно набрать подготовленный и квалифицированный персонал или заинтересовать его подобно тому, как это делается для собственных продавцов. Проблема заключается в том, чтобы соединить местный персонал со своими уполномоченными, используя таким образом относительные преимущества обоих способов и отбрасывая их недостатки.

В табл. приведены данные выбора торгового персонала в зависимости от типов рынков и товаров.

Из этих трех вариантов вариант выезда отечественного персонала за рубеж является наиболее деликатным. Действительно, такой персонал не только весьма дорого обходится, нужно еще, чтобы он адаптировался к местным условиям, его надо контролировать, а для начала -- отобрать кадры.

А. Немар приводит примеры .выбора торгового персонала: производитель деревообрабатывающий станков "Гийе» использует разъездной торговый персонал для относительно сложных товаров и неопределенных потенциальных рынков: производитель турбин для ядерных станций "Альстом Атлантик" использует для специализированного потенциального рынка высокосложной и дорогой продукции исключительно мобильный торговый персонал, состоящий из высококвалифицированных инженеров-специалистов; производитель оборудования для вторичного использования воды СОАФ ввиду очень высоких расходов на торговый персонал, расположенный за границей, и нежелания французского персонала выезжать в страны с "плохой" репутацией избрал вариант местного торгового персонала, хотя в намерение фирмы входило использование отечественного персонала за рубежом; производитель алюминиевого проката "Текналь" выбрал вариант привлечения местного торгового персонала в зарубежных странах, однако возглавляемого отечественными специалистами, выехавшими за рубеж в целях распространения несложной продукции на активных потенциальных рынках.

Наем продавцов, которые должны проработать определенное время за границей,-- не простая задача: надо найти кандидатов не только компетентных, но и хорошо знающих язык и культуру страны назначения и согласных провести тем несколько лет.

Планирование карьеры этих продавцов требует, чтобы был оговорен период, который они проведут за рубежом, и условия их возвращения на родину.

Издержки торгового персонала, выехавшего за рубеж, могут превысить уровень затрат на тех же продавцов во Франции в 3 раза. Возникает вопрос: будет ли это прибыльным делом? Для контроля на расстоянии, иногда на очень большом, нелегко найти нужную меру; рассматриваемая категория продавцов нуждается, как и все прочие, в руководстве, но им надо предоставить и достаточную степень самостоятельности, чтобы они чувствовали свою ответственность. Представляются полезными выезды по крайней мере раз в год правления компании для того, чтобы «сохранять контакт».

При таком положении дел управление торговым персоналом за границей, местным или выведенным за рубеж, не очень отличается от управления торговым персоналом в стране происхождения компании.

Перед каждым сотрудником должны быть четко определены задачи и цели при участии продавцов, которые должны не только изучать рынок, но и передавать наверх информацию. Руководящий состав должен организовать группу продавцов (разграничение секторов их деятельности и заказчиков, содействие при продажах, выработка планов действий и инструкции по каждому сектору и по каждому продавцу), а также разработать действенные стимулы для нее, контролируя их деятельность, т.е. оценивая результаты и методы.