Заблуждение 5. Маркетинг прост; достаточно создать команду, и все наладится. Распространенным началом внедрения достижений маркетинга в больнице или поликлинике является формирование отдельного подразделения. Это подразделение часто возглавляет директор по планированию или консультант по маркетингу и может иметь в своем составе руководителей отделов, вице-президента, членов совета директоров, старшую медсестру и другие ключевые лица организации. Часто формирование маркетингового подразделения является всего лишь уловкой директора медицинского учреждения, который не понимает маркетинга и действительно надеется, что все организуется само собой. Обычно давление, оказываемое советом учредителей и начальниками отделов, заставляет обратить внимание на маркетинг.

То, что происходит в действительности, в большинстве случаев обратно тому, что ожидает директор. Члены маркетингового подразделения обретают новое видение проблем своей организации и разрабатывают новые пути их решения. Сотрудники этого подразделения чувствуют энтузиазм относительно внедрения маркетинговых методов в деятельность своей организации. Вскоре давление на директора относительно развития маркетинговых программ возрастает. И если старшее управленческое звено обладает хоть минимумом знаний о маркетинге, становится очевидно, что эффективность в управлении маркетинговыми решениями на всех уровнях управления становится востребованной. Обычно это ведет к "оздоровлению" организации, так как маркетинг одновременно внедряется на многих уровнях.

Заблуждение 6. Маркетинг может обеспечить прирост численности потребителей и имеет малую ценность в наличии связей с правительственными, профессиональными и другими аудиториями.

Здесь мы снова наблюдаем контраст между внешним и внутренним взглядом на маркетинговую функцию. Маркетинг воспринимается как внешняя функция, направленная на увеличение численности потребителей. Важно отметить то, что любая программа, разрабатываемая и внедряемая медицинским учреждением, обращает на себя внимание множества контактных аудиторий. Например, кроме потребителей, на которых направлена, программа находится в центре внимания персонала, который ее разрабатывал и внедрял, органов власти, финансирующих программу, других сотрудничающих организаций - их мнение будет влиять на разработку и финансирование последующих программ.

Это широкое понимание маркетинга и участия множества контактных аудиторий может помочь медицинскому учреждению разрабатывать и внедрять такие программы, которые учитывали бы интересы всех групп.

Заблуждение 7. Маркетинг продает то, что не нуждается в продаже - хорошее здоровье.

В основной своей массе медицинская общественность считает, что "хорошее здоровье - качественный продукт, который продаст себя сам". К несчастью, ничего не может быть дальше от истины. Медицинские учреждения в течение многих лет безуспешно "продавали" хорошее здоровье. Программы профилактики рака, пропаганды против курения останавливались. Теперь большее количество людей информировано о преимуществах здорового образа жизни. Понятно, что в этом случае качественный продукт не может продать себя сам. Здравоохранительное образование населения может сильно выиграть при внедрении современных маркетинговых достижений.

Заблуждение 8. Маркетинг порождает спрос. Считается, что маркетинг порождает спрос. Критики маркетинга в здравоохранении часто спрашивают: зачем медицинскому учреждению привлекать больше пациентов.

Источником этого заблуждения является мнение о том, что рынок - это одна большая группа людей. Маркетологи достигают успеха не потому что создают спрос, а потому что правильно реагируют на спрос. Маркетологи понимают, что рынок - не одна большая группа людей, а множество маленьких групп внутри одной популяции, каждая из которых нуждается в специфических услугах и реагирует на разные коммуникации. Понимая это, маркетологи разрабатывают разные маркетинговые программы для каждой целевой группы потребителей. И это не направлено на создание спроса. Это реагирование на реальные потребности.

Маркетинг наделяет медицинское учреждение возможностью привести в соответствие свои цели и потребности целевых групп потребителей. Он помогает разрабатывать и внедрять взаимовыгодные "обменные" процессы. Маркетинговый механизм по разработке проектов, их обслуживанию, коммуникациям, ценообразованию и позиционированию выгоден как медицинскому учреждению, так и множеству его контактных аудиторий.

1.3 Конкуренция в здравоохранении и медицине

Самого серьезного внимания требует вопрос конкуренции в сфере здравоохранения. Ее нет на сегодняшний день или она практически не чувствуется.

Президент Российской Федерации Дмитрий Медведев на данный момент проводит политику развития конкуренции в здравоохранении.

В концепции развитии России до 2020 г. здравоохранению отводится значительный раздел. Государственная программа развития здравоохранения до 2020 г. находится уже на финальной стадии разработки. Приоритетными направлениями здравоохранения должны быть оказание квалифицированной своевременной медицинской помощи и результативная профилактика. Диспансеризация и регулярный контроль должны быть регулярными и системными Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. Ред. Багиев Г.Л. - СПб.: Питер 2006 г. 736 с..

Для выполнения каждой из этих задач должны быть определены конкретные показатели и пути их достижения на конкретный период. По проектировкам правительства Российской Федерации к 2020 г. бюджет здравоохранения возрастет в несколько раз.

Вносятся изменения в систему медицинского страхования в России и страховые компании должны будут реально работать на благо пациента. Необходимо принять решения по совершенствованию системы медицинского страхования. Пора, наконец, наполнить новым содержанием эффективное действие страховых механизмов в стране, но это может произойти лишь в том случае, если страховые медицинские организации возьмут на себя реальную ответственность за те страховые риски, которые они обязаны гарантировать: и за возникновение заболевания гражданина, и за качество его медицинского обслуживания.

Частная медицина - очень специфический бизнес. Его особенности не отменяют всех правил и законов ведения частного бизнеса. Но не учитывать медицинской составляющей - значит, в результате, погубить этот бизнес.
С одной стороны, медицинская клиника, как любой частный вид бизнеса, должна иметь прибыль, должна иметь возможность развиваться, но ее персонал не должен стремиться в угоду прибыли заработать на одном пациенте. Если частная клиника пролечит пациента себе в убыток, то положительный имидж компании компенсирует финансовые потери за счет привлечения новых пациентов Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М 2008 г. 219 с..

Когда клиент обращается к частной медицине, он платит, прежде всего, за юридическую защищенность и гарантии безопасности лечения. Он страхует себя на случай каких-либо осложнений, потому что частный медицинский центр или клиника отвечают за пациента перед законом. Частная медицина должна брать на себя все риски по осложнениям, в случае которых помощь пациенту оказывается бесплатно.
Другой вопрос - вопрос сервиса. Все-таки, в конечном итоге, важен результат по улучшению состояния здоровья, а сервисные моменты вторичны. Подразделение частной медицины на классы, в частности класс люкс, определяется не собственно качеством медицинской помощи, а организацией сервиса в учреждении. Например, удаление желчного пузыря как миллионеру, так и школьному учителю будет выполняться в частной клинике совершенно одинаково. Но учитель едва ли снимет апартаменты с кабинетом, спальней, комнатой охраны и так далее. Исходя из этого, в рамках медицинского учреждения должны выстраиваться система ценообразования и экономически обоснованный технологический процесс.

Очень важно правильное, с точки зрения зон ответственности, распределение функций в медицинском учреждении. В системе государственного здравоохранения медицинским учреждением, как правило, руководит главный врач. Это человек с базовым медицинским образованием, который в процессе своей деятельности вырастает в руководителя медицинского учреждения. Есть талантливые люди, которые в процессе своего становления начинают разбираться в экономике и благополучно управляют медицинскими учреждениями. Но далеко не все люди, идущие вверх по этой лестнице, способны совмещать медицинские и управленческие знания. Американцы пошли по другому пути. В американской системе здравоохранения во главе клиники стоит не врач, а управленец с экономическим образованием. И есть главный врач, там он называется "медицинский директор", который курирует оказание самой медицинской помощи в соответствии с определенными стандартами. Такая управленческая структура более жизнеспособна. В Америке считают, что для того, чтобы врач хорошо выполнял свою работу как профессионал, он должен развиваться в своей области. А для управленца, который занимается финансовыми вопросами, организацией, маркетингом, сервисом, ценообразованием, взаимодействием с другими организациями, первоначального медицинского образования не требуется. В России часто хороший врач, вырастая в руководителя медицинского учреждения, большой процент своего времени тратит не на повышение своего профессионализма, а на администрирование Васильев Г.А., Поляков В.А. Рекламный маркетинг: учеб. пособие - М.: Вузовский учебник. 2008 г. 276 с..

Генеральный директор может, конечно, совмещать функции управленца и иметь медицинское образование, но в отдельных случаях это вредит организационному процессу. Когда у управленца есть медицинское образование, у него всегда остается стремление совмещать функции медицинского направления и само управление предприятием. С другой стороны, если предприятие здравоохранения организовано правильно и существует медицинский директор (главный врач), то к этому врачу предъявляются определенные значимые требования для организации медицинской структуры. Во-первых, главный врач должен быть профессионалом достаточно широкого профиля, который обязан оперативно разбираться в специфике и организации лечения в различных медицинских подразделениях. Он должен понимать весь процесс организации лечения в каждом подразделении. Подавляющее большинство хороших врачей реализуют свои амбиции именно на своем профессиональном, узком медицинском профиле: кандидатская, докторская, освоение новых методик, посещение симпозиумов и так далее. Но не в ущерб своему профессиональному росту главный врач в частной клинике, да и вообще в медицинском учреждении, должен быть специалистом-организатором, который владеет еще и экономическими вопросами. И при совместной деятельности с генеральным директором-экономистом необходимо так организовать технологический процесс лечения, чтобы, во-первых, он был доступен по политике ценообразования, а во-вторых, он должен быть экономически выгоден предприятию. И на сегодняшний день на российском рынке готовых специалистов такого плана, которые могли бы занимать позицию главного врача или медицинского директора, нет. Их необходимо выращивать из среды медиков и мотивировать на совершенствование как на своем профессиональном медицинском поприще, так и, соответственно, в организационном плане. Только сочетание мастерства управления и глубокого знания врачебного дела могут позволить перенести принципы бизнеса в технологию лечения без ущерба для качества самого лечения и с положительным финансовым результатом.

На сегодняшний день положительный опыт успешных частных медицинских компаний лишний раз подчеркивает, что большие проблемы в системе государственного здравоохранения объясняются не только недофинансированием, но в значительной степени и некомпетентностью управленческого звена в области менеджмента и экономики.

К большому сожалению, медицина в России испытывает очень серьезные проблемы, на решение которых потребуются многие годы. К их числу можно отнести и практически полное отсутствие современных высокотехнологичных стационаров, в первую очередь хирургического профиля, недостаточную оснащенность лечебных учреждений медицинским оборудованием и неадекватное их обеспечение расходными материалами, недостаток квалифицированных врачебных кадров, уровень теоретической и практической подготовки которых соответствовал бы сегодняшним мировым стандартам. В Российском здравоохранении полностью отсутствует эффективная, полноценная и беспристрастная система лицензирования и сертификации лечебных учреждений и врачей, оценки качества медицинской помощи и контроля над ее полноценностью. Оценка качества медицинской помощи затруднена еще и потому, что в нашей стране отсутствуют соответствующие мировым - стандарты медицинской помощи по различным специальностям, которые в цивилизованных странах основываются на результатах тщательных и надежных исследований эффективности и безопасности тех или иных методов лечения и профилактики заболеваний. В результате врачи лечат пациентов по большей части исходя из своих чисто теоретических представлений, руководствуясь информацией полученной на слух и из мало достоверных источников. Призванные утверждать стандарты медицинской помощи и осуществлять контроль над их применением мощные профессиональные медицинские ассоциации в России практически отсутствуют. Последипломное медицинское образование и повышение квалификации врачей в России не отвечает современным требованиям. Выпускники ординатур по хирургическим специальностям не готовы к самостоятельной работе и учатся оперировать уже, будучи в должности штатного хирурга лечебных учреждений, когда больные рассчитывают на их уже состоявшийся профессионализм. Не меньше проблем и со средним медицинским персоналом. Сегодняшнее сестринское образование в России существенно отстало от мировых стандартов, прежде всего в практической и прикладной области. Не знание и не умение пользоваться современными средствами ухода за больными, к сожалению, является обычным для наших медсестер. К великому сожалению, ссылаясь на низкие зарплаты, средний и младший медицинский персонал часто отказывают больному в элементарном человеческом внимании и сострадании, не говоря уже об абсолютно необходимых регулярных медицинских процедурах.

Система сертификации и одобрения новых медикаментов и медицинского оборудования в России далека от мировых стандартов и, к сожалению, коррумпирована. В результате в Российской медицинской практике появляется огромное количество псевдолекарств и псевдометодов лечения, эффективность которых никем не доказана и безопасность не подтверждена. Ни одно Российское фармацевтическое предприятие не соответствует международным стандартам производства лекарств GMP, в продажу поступает огромное количество поддельных лекарств.

Данные недостатки не могут не сказаться на качестве медицинских услуг. Частота осложнений серьезных хирургических операций в России намного превышает аналогичные показатели стран Западной Европы и США, а смертность от сердечнососудистых и онкологических заболеваний также намного выше. В результате средняя продолжительность жизни российских мужчин меньше 6 шестьдесят лет, а женщин менее семидесяти лет. В передовых странах мира (Япония, США, Германия, Швейцария и другие страны) показатели средней продолжительности жизни уже перешагнули за восемьдесят лет, и все больше появляется людей старше ста лет Маркетинговые направления деятельности современных компаний. Зарубежный опыт и российская практика. - М.: МАКС Пресс, 2006. При этом, опираясь на качественную медицинскую помощь и медицинскую реабилитацию, пожилые люди в развитых странах ведут весьма активную жизнь.

Создание условий конкуренции в системе здравоохранения, запуск механизмов цивилизованного соперничества между врачами, наконец, управление конкурентоспособностью медицинских учреждений и врачебных практик - задачи, без осмысливания и решения которых невозможны качественные изменения в теперешнем состоянии отечественного здравоохранения. С позиций системности и комплексного подхода конкурентные преимущества медицинских услуг обеспечиваются правовыми, профессиональными, технологическими, рыночными, научными, экономическими, организационными, психологическими и другими аспектами, а также их системным соотношением.

Рассмотрим конкурентоспособность организации на примере медицинского учреждения "Элеос".

2. Определение конкурентоспособности организации на примере медицинского центра "Элеос"

2.1 Общая характеристика медицинского центра ООО "Элеос"

Медицинский центр ООО "Элеос" был основан в октябре 2007 года.

Центр расположен в новом жилом комплексе "Ланской квартал" вблизи известного исторического места Санкт-Петербурга - набережной Черной речки.

Деятельность центра основана на четкой организации работы широкого круга специалистов, владеющих современными клиническими и инструментальными методами исследования, а также лаборатории - отдельного самостоятельного подразделения в составе центра.

В медицинском центре предлагаются услуги:

· вакцинация и туберкулинодиагностика;

· оформление в дошкольные и школьные учреждения;

· медицинские справки в бассейн, спортивные секции;

· оформление санаторно-курортных карт в оздоровительные санатории;

· диспансеризация детей до 1 года, с 1 года до 2 лет, с 2-х до 3-х лет;

· Консультация ЛОР-врача;

· Консультация стоматолога;

· Иммунограмма;

· Массаж;

· Диагностика глистной инвазии;

· ЭКГ;

· Рефлексотерапия;

· Санаторно-курортное лечение в Геленджике ("Голубая бухта");

· Лабораторные исследования: клинический анализ крови, анализ мочи.

Цель работы медицинского центра заключается в оказании квалифицированной доступной и своевременной помощи в областях взрослой и детской медицины. Применение точных и современных методов клинической, инструментальной и лабораторной диагностики, позволит поставить правильный диагноз при посещении врачей-специалистов.

Организационная структура медицинского центра многоуровневая, учитывая, что центр имеет сеть филиалов (см. Приложение 1).

Возможности центра предусматривают лабораторную диагностику (в том числе сдачу анализов), функциональную диагностику и получение необходимых медицинских справок и больничных листов.

Исходя из изложенных предпосылок, задачей медицинского центра ООО "Элеос" является создание удобных, ориентированных на широкий круг пациентов лабораторных услуг, включая выдачу медицинских справок, которые содержат с одной стороны современную, а с другой стороны доступную материальную базу.

Достоинством центра является стоматология. Оснащенный новейшей техникой стоматологический кабинет, ориентирован на качество и безболезненность услуг.

Специалисты по мануальной терапии и массажу в ООО "Элеос" имеют большой опыт работы, который удостоверен дипломами и сертификатами.

Когда открывался центр "Элеос" в медицинской отрасли не было дополнительных барьеров, как в других странах. Организаторы центра знали, что каждая подотрасль медицины требует разных первоначальных вложений. В стоматологии был также относительно невысокий барьер.

Перед открытием медицинского цента ООО "Элеос" руководители оценивали рынок медицины в Санкт-Петербурге. На организацию одной небольшой клиники стандартного уровня на два кресла требовалось где-то 100-150 тысяч долларов США. Поэтому в области стоматологии на каждом местном рынке фигурирует достаточно большое количество частных клиник.

В больничном бизнесе барьер входа был фантастический, минимум два-три миллиона долларов. И в то же время там идет жесточайшая конкуренция со стороны государства. То есть в государственных клиниках на государственных средствах производства врачи проводят коммерческие приемы. И так как средства производства им не принадлежат и налоги они не платят, то они назначают цены, которые никак не соответствуют рыночным. Пациент пойдет туда, в худшие условия, за счет разницы в цене, поскольку она слишком велика.

Во время открытия медицинского центра ООО "Элеос" и по настоящее время в больницах наблюдается интересная тенденция: сами врачи собирают деньги или находят спонсоров и открывают одну - две коммерческие палаты, где на больничных средствах производства создают пациенту дополнительный сервис в виде улучшенной комнаты, обслуживания без очереди и так далее.

В будущем, наверное, больничный бизнес будет постепенно развиваться именно через государственную систему.

В России довольно большой потенциальный рынок. По своей платежеспособности люди могли бы покупать качественные услуги. ООО "Элеос" перед выходом на рынок провел маркетинговое исследование, чтобы посмотреть, какие медицинские фирмы этот рынок обслуживают. И оказалось, что достаточно большая часть населения из этого рынка выпадает.

Когда открывался медицинский центр "Элеос" рынок эстетической медицины находился в стадии развития, хотя операторов в последнее время появилось достаточно много. В Санкт-Петербурге крупных участников рынка было примерно пять - шесть, появилась конкуренция как первый признак рынка. ООО "Элеос" готов предоставлять широкий спектр качественных услуг, но этот рынок еще не до конца цивилизованный.

Общая медицина наименее рентабельна в рыночных условиях. Это частные многопрофильные клиники, как ООО "Элеос", у них окупаемость до 10-15% в год.

Срок окупаемости проектов в этой области непрерывно увеличиваются по мере износа оборудования, а в целом диапазон рентабельности в коммерческой медицине составляет примерно от 15% до 30% в разных отраслях.

На данный момент (2008 год) рентабельность ООО "Элеос" падает, причем очень значительно. Растет конкуренция, частные клиники отбирают клиентов друг у друга, рынок насытился, идет перераспределение пациентов, возникает приверженность к определенным клиникам, компаниям, также экономический кризис достаточно сильно повлиял на рентабельность медицинского центра. В конечном счете российская медицина приблизится к западной модели, где клиники дают информацию о себе в справочниках. На Западе семейная традиционная приверженность к конкретным врачам и клиника, поэтому доля постоянных пациентов у нас непрерывно увеличивается.

Сейчас некоторые клиники начали объединяться в сети, комплекс клиник, который имеет общее управление, и ООО "Элеос" последовал примеру и открыл несколько отделений в Выборгском, Фрунзенском, Невском, Василеостровском и Приморском районах города Санкт-Петербурга.

Тенденция укрупнения пошла еще и потому, что в России до сих пор нет достаточного уровня инфраструктуры обеспечения медицинского бизнеса. ООО "Элеос" пришлось даже создать строительный отдел, который специализировался на строительстве клиник. Есть компьютерный департамент, который создает специальные программы для медицинской деятельности.

Если инфраструктура в стране в целом будет развиваться, то возможно появление частных кабинетов. Но в ближайшее время этого не предвидится. И с другой стороны, клиники, где много врачей работают вместе, как в ООО "Элеос", более конкурентоспособны. Окупаемость в крупных объединениях останется более высокой за счет массовости и системности.

По клиническому качеству услуг достойной конкуренции у ООО "Элеос" пока не так много. А если подразумевать качество сферы обслуживания, то в медицине эта конкуренция есть. Причем в Москве клиенты даже менее притязательные, чем в Санкт-Петербурге. А чтобы появилась конкуренция по клиническому качеству, должно пройти около пятнадцати лет работы и развития новых технологий. В пластической хирургии у ведущих клиник достаточно высокое качество услуг. И вообще Санкт-Петербург считается центром пластической хирургии в России.

На российском рынке есть только два брэнда, которые на слуху: это клиника Федорова и ЦКБ.В Санкт-Петербурге на местном рынке доминирует с большим отрывом брэнд "Меди". Есть еще несколько брэндов - 122-я многопрофильная медсанчасть, 2-я больница. В стоматологии есть еще два брэнда - это "Стома" и "Вероника". В эстетической медицине есть "Меди", "Меди-Эстетик" и клиника Пирогова, "Отмедконсалт". В лазерной коррекции зрения по большому счету брэндов два: "Эксимер" и центр Федорова.

Страницы: 1, 2, 3