p align="left">Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. В компании «Юнивест Маркетинг» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «АРРА» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие: отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании; ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»; отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений; недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта; отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании; отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок. С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике. 2.3. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии
В настоящее время многие руководители российских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества: определенность миссии; определенность целей и стратегии предприятия; наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации; работа по повышению конкурентоспособности предприятия; адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям; ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия; организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления; наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития; приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач; постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия; высокий уровень корпоративной культуры; наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения. Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака: «5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется; «4» - если данный признак проявляется не полностью; «3» - если данный признак проявляется слабо; «2» - если данный признак не проявляется. Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал: , (3.1) где: - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака; n - количество экспертов; m - число рассматриваемых признаков; - коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу: = Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1. В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12. Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа: bмин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков; bсл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков; bнп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков; bмакс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков. Теперь по формулам: b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (3.2); bср=0,5(bмин+bмакс) (3.3); b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4); Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как: очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 - bмакс; высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср - b2; умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 - bср; низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин - b1. Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «АРРА» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам. Таблица 5. Готовность компании «АРРА» к реализации маркетинговой стратегии. |
Проявляющиеся признаки | Оценка степени проявления признака | | Определенность миссии | проявляется слабо | | Определенность целей и стратегии предприятия | проявляется слабо | | Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации | проявляется не полностью | | Работа по повышению конкурентоспособности предприятия | проявляется не полностью | | Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям | проявляется слабо | | Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия | не проявляется | | Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления | не проявляется | | Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития | не проявляется | | Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач | проявляется не полностью | | Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия | проявляется слабо | | Высокий уровень корпоративной культуры | проявляется не полностью | | Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения | проявляется слабо | | Итоговый рейтинг | 0,308 | | |
Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии. ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ. 3.1. Формирование единой службы маркетингаПри подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике. Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку. Полиграфическое направление компании «АРРА» в настоящий момент охватывает три вида рынков: рынок рекламных и дизайнерских агентств; рынок издательств периодических изданий и специальной литературы; рынок потребителей бумажно-беловой продукции. Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации. Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 5. Рис. 5. Организация службы маркетинга компании «АРРА» . Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании. Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие: служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела); отдел маркетинга имеет в своем составе группы (подразделения), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|