Тщательные исследования, которые были проведены Компанией, позволили достаточно точно спроектировать структуру совокупности, составляющей потребителей услуг Универсама. Краткая характеристика исследований такова:

Методом личного интервью (face-to-face), было опрошено 1000 респондентов в возрасте от 10 лет и старше, выборочная совокупность которых, представляет собой микромодель населения города. Критериями построения выборочной совокупности послужили пол и возраст респондента. Случайность отбора респондентов обеспечивалось произвольным выбором начального адреса в заданном доме и последующим пошаговым отбором домохозяйств.

Для определения номинальных денежных поступлений было использовано несколько факторов, именно:

Средний ежемесячный доход потребителя

Удельный вес затрат на продукты питания в ежемесячном доходе потребителя

Частота осуществления покупок продуктов питания потребителем.

Используя данные, полученные в результате социологических исследований, Компанией была смоделирована структура потребительской группы - покупателей услуг магазинов, осуществляющих розничную торговлю продуктами питания. Для получения подробной информации, все потребители, с учетом информации, полученной от них, были разделены на пять групп активности, в зависимости от частоты покупок в течение месяца. Вид структуры потребительской группы представлен в табл. 6 ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Группы активности и процентное соотношение потребителей приведены в табл. 7 ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Представители этих пяти групп активности должны составить не менее 45-50 процентов от общего числа покупателей услуг нового магазина. Всего Компания планирует продавать свои услуги 1400-1500 потребителям ежедневно, или 43.500 потребителям в месяц. Таким образом, с учетом расчетов затрат различных потребительских групп, изложенных в таблице 6, общий ежемесячный объем денежных поступлений продовольственного магазина Компании имеет следующую структуру: (табл. 8 ПРИЛОЖЕНИЕ 9). Исследования, проведенные Компанией на территории г. Мурманска, а также информация, полученная от аналогичных супермаркетов, расположенных в других городах, показывают, что население, с ежемесячными доходами не менее 1000 рублей на одного члена семьи является источниками 80-85% всех ежемесячных денежных поступлений продовольственных магазинов. Все остальные поступления - это продажи услуг населению с доходами ниже 1000 рублей (см. таб. 8 ПРИЛОЖЕНИЕ 9).Таким образом, Компания планирует, что номинальные ежемесячные поступления продовольственного Универсама будут составлять сумму в 3.979.318 рублей.

План объемов продаж товаров и товарных групп.

В соответствии с тщательным анализом фактических результатов продаж в Универсаме, общим снижением объемов продаж товарных групп в крупных продовольственных магазинах, эффективностью информационного воздействия на потребителей услуг магазина (см. п. Стратегия маркетинга) Компания располагает следующими прогнозными данными по объемам продаж: таб. 9 ПРИЛОЖЕНИЕ 10. С учетом проектировок, см. выше, Маркетингового плана Компании по проекту продовольственного универсального магазина средневзвешенная плановая номинальная ежемесячная выручка составит сумму 3.800.000-3.850.000 рублей, включая непродовольственные товары. Эта итоговая сумма использована в дальнейших финансовых проектировках с учетом сезонных и циклических изменений в объемах продаж каждой товарной группы и товара.

Конкуренция и другие внешние факторы

Основные конкуренты. В качестве основных конкурентов Компания рассматривает как мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости от Компании, так и продовольственные рынки и крупные универсальные магазины. Первая группа: Мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости от Магазина:

магазины на автобусных остановках «пр. Ленина», С. Перовской

Магазин «кафе Юность», «Елисеевский»

Характер покупок в данных магазинах: повседневный. Днем покупки носят как целенаправленный, так и случайный (во время ожидания автобуса) характер. Эти магазины имеют круглосуточный режим работы, поэтому после 22-23 часов в данном микрорайоне они остаются единственными, обслуживающими покупателей. Ассортиментные возможности данных магазинов ограничены их площадями. Из-за незначительной оборачиваемости у данных торговых точек отсутствует возможность снижения цен. При условии достаточного ассортимента и невысоких цен Универсам Магазина будет иметь значительное конкурентное преимущество перед ними. Другим весомым моментом, определяющим потенциальный успех универсама, является удобство его расположения и наличие парковки в непосредственной близости от магазина.

Вторая группа: Продовольственные рынки «Рынок Центральный». Главный это ближайший к Магазину продовольственный рынок с широким набором основных продуктов. Однако характер покупок здесь - периодический (в среднем 1 раз в неделю) и целенаправленный. Ежедневные покупки потребители предпочитают делать в магазинах. Кроме того, на рынке не всегда гарантировано качество продукции и соблюдение условий ее хранения. Важно, что ряд товарных групп (например, мясо) являются специализацией рынков, и Магазин не может рассматриваться в данном случае как конкурент продовольственным рынкам, однако дополнительный сервис, который может предложить Магазин, в данном случае может существенно снизить стоимость одной покупки посетителя продовольственного рынка. Т.е. потребитель, ограничиваясь на рынке лишь покупкой специализированной продукции, другие необходимые продукты будет стремиться приобрести в Магазине. Особенно важно изменить поведение потребителей именно Главного продовольственного рынка.

Третья группа: Крупные универсальные магазины: Универсам “Жаднов”, “Провизион” Эти магазины являются конкурентами Универсама Компании по целевой потребительской группе. И именно этим магазинам Компания уделяет и планирует в дальнейшем уделять особое внимание. Анализ конкурентных преимуществ представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 11.

Стратегия маркетинга

Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:

Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание и восстановление контактов с поставщиками.

В течение не более чем трех месяцев с момента открытия продовольственного магазина запланирован выход на номинальный объем продаж.

Стабилизация уровня продаж.

Выполнение первой цели уже ведется Компанией. Планируется, что к моменту реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных товаров.

Вторая цель представляет собой отдельную программу, выполнение которой планируется в рамках следующих этапов.

Этап 1. Подготовка общественного мнения. Задача - формирование интереса со стороны населения города к новому магазину до его открытия.

Для этого планируется: Размещение интервью с руководством Компании, информационных материалов в печатных и электронных СМИ, целью которых будет рассказ о новом проекте, о его главной особенности - возможности предоставления услуг самого высокого качества населению с практически любым уровнем доходов.

Срок реализации этапа - с начала реконструкции до -10 дней до открытия магазина после реконструкции. Стоимость этапа - 8000 рублей.

Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина. Задача этапа - привлечение в первую неделю работы магазина максимального количества потребителей.

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.

В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и радиостанции.

Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.

В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса - третьего этапа работы.

Срок реализации этапа -7-0 дней до открытия магазина.

Стоимость этапа - 55000 рублей.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволит сформировать круг постоянных покупателей услуг - представителей различных групп активности.

Программа включает в себя работу в двух направлениях -

Поддержание высокого уровня посещаемости.

Стимулирование увеличения суммы покупки.

Высокий уровень посещаемости, который должен быть достигнут благодаря реализации этапов, изложенных выше, будет поддерживаться следующим:

Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универсама. Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.

Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и торговой марки Универсама составляет 1-2% от товарооборота магазина. Кроме того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные расходы в размере 1% от валового объема продаж (календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг подробно рассмотрен в таб. 9 ПРИЛОЖЕНИИ 12).

3.4 Управление, организация и финансовый план магазина

Менеджмент

Администрация Компании возьмет на себя функции управления работой продовольственного магазина, однако, планируется, что непосредственное администрирование будет осуществляться заместителем директора Компании по продовольственным товарам. Планируемая управленческая схема универсама (ПРИЛОЖЕНИЕ 12). При использовании этой схемы управления Директор совмещает функции главного бухгалтера. Общий бухгалтерский учет деятельности магазина осуществляет Компания, оплата этих услуг включается в арендные платежи (функции персонала подробно представлены в ПРИЛОЖЕНИИ 13).

Организационная структура продовольственного магазина. Оплата труда и вознаграждение.

С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования Компания намеревается изменить организационную структуру Универсама.

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована Компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании мероприятий по ротации и набору кадров.

Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того, с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями. Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей Компании - жесткое определение функций каждого работника. Именно это необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов. Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85-90%. Перечень должностей с предполагаемой схемой начисления заработной платы и вознаграждений (см. таб. 10 ПРИЛОЖЕНИЕ 14). Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина. Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет превышать 1.6 % от товарооборота продовольственного магазина. Эта проектировка используется в финансовом плане. Важно, что такая система будет частично введена компанией в период реализации подготовительного периода - с 1-го квартала 2006 года. Полная реализация запланирована в декабре 2006 года. Планируется двухсменная работа, у всех работников, кроме товароведов и директора магазина.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10