/b>Модель розвитку товару/ринку І. Ансоффа (матриця Ансоффа) дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вона ґрунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного зростання обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти на існуючому або на новому ринках. Дана матриця Ансоффа являє собою схему, призначену для допомоги менеджерам в ухваленні рішення про вибір стратегії, а також служить діагностичним інструментом. Матриця Ігоря Ансоффа призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку [4].По одній осі в матриці розглядається вид товару - старий або новий, по іншій осі - вид ринку, також старий або новий (див. табл.2.2.1).Таблиця 2.2.1Матриця Ансоффа|
Вид ринку | Старий ринок | Новий ринок | | Старий товар | Удосконалювання діяльності | Стратегія розвитку ринку | | Новий товар | Товарна експансія | диверсифікованість | | |
Рекомендації з вибору стратегії в матриці Ансоффа наступні: Стратегія вдосконалювання діяльності (проникнення на ринок). При виборі даної стратегії компанії рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції й збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. Товарна експансія (Розвиток продукту) - стратегія розробки нових або вдосконалювання існуючих товарів з метою збільшення продажів. Компанія може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи й заповнюючи ринкові ніші. Дохід у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки на ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш краща з погляду мінімізації ризику, оскільки компанія діє на знайомому ринку. Стратегія розвитку ринку. Дана стратегія спрямована на пошук нового ринку або нового сегмента ринку для вже освоєних товарів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана зі значними витратами й більш ризикована, ніж обидві попередні, але більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки важко, тому що вони зайняті іншими компаніями. Стратегія диверсифікованості припускає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх компаній, що працюють на цільовому ринку або тільки для даного господарюючого суб'єкта. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стабільність компанії у віддаленому майбутньому, але вона є найбільш ризикованою й дорогою. Достоїнствами використання планування по матриці І. Ансоффа є наочність і простота застосування. Недоліки використання планування по матриці І. Ансоффа - однобічна орієнтація на ріст і обмеження в розрізі двох характеристик (продукт - ринок). Проведений аналіз ринку послуг дитячих перукарень в м. Києві та по Україні показав, що єдиним серьйозним конкурентом проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" є існуюча та розширюєма система дитячих перукарень в спеціалізованих дитячих супермаркетах "Антошка" (рис.2.12), мережа яких поступово розгортається по великим містам України. Рис.2.12. Конкурентна мережа дитячих перукарень в спеціалізованих дитячих супермаркетах "Антошка" [29] Враховуючи вивчення основного конкурента (рис.2.12), для проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень", згідно з матрицею І. Ансоффа (табл.2.12), вибирається Стратегія диверсифікованості, яка припускає розробку нових видів продукції (франшиза канадського досвіду та світовий імідж дитячих перукарень) одночасно з освоєнням нових ринків (не тільки спеціалізовані дитячі супермаркети "Антошка", але і торгово - розважальні супермаркети продуктового та речового напрямків). . 2.3 Завдання етапу №3 - сутність та побудова матриці "Бостонська консалтингова група" (БКГ) для бізнесу "Мережа дитячих перукарень"Матриця BCG (БКГ) (рис.2.13) свого часу була значним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскільки пов'язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко - та довгостроковій перспективі. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій "зростання, стабілізації та виведення на ринок" окремих видів продуктів. Але згодом у матриці BCG, як і в кожного явища, виявилися й недоліки.Рис.2.13. Сутність вихідної матриці БКГ [1]Примітка: "Зірка" - вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії розвитку, оптимізації, приоритетного інвестування тощо"Корова" - вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, що її має на певний період часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії підтримки, отримання максимального прибутку, іноді - "збору врожаю" тощо."Собака" - вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії "збору врожаю", виходу з бізнесу, ліквідації."Важка дитина" - вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії "посилення" або збереження позиції.Загальноконкурентні стратегії вивчалися не тільки М. Портером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентних переваг та способів їх нової реалізації закладені в "нову матрицю" БКГ (рис.2.14).Розглядаються різні способи досягнення зростання підприємства у залежності від типу бізнесу: "обсяг", "пат", "фрагментація", "спеціалізація". Для кожної категорії пропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій та часткою ринку. Стратегія зниження витрат для лідирування на ринку рекомендується як і у моделі М. Портера, для підприємств де існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, які основні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва (категорія "обсяг"). Рис.2.14. "Нова матриця" Бостонської консалтингової групи [6]"Патовими" є ті виробництва, в яких усі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальну прибутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованого регулювання цін).Категорія "фрагментація" подібна за змістом стратегій до "диференціації" за М. Портером. До неї відносяться ті організації, для яких відсутні зв'язки між часткою ринку та ROI, тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця між організаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вони обирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тим виграш буде більшим."Спеціалізація" дуже близька до стратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям, які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги та недоліки, притаманні стратегіям фокусування. Розглянута модель матричного типу доводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саме ті стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечити своє зростання. Враховуючи, що для проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень": Розміри конкурентної переваги - "великі"; Кількість способів реалізації конкурентних переваг - "Велика", згідно матриці рис.2.14 - вибрана стратегія "Спеціалізація". 2.4 Завдання етапу №4 - Матриця S. W. O. T. аналізу бізнесу "Мережа дитячих перукарень"Класичний SWOT-аналіз припускає визначення сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз і сприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно середньогалузевих показників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [28].У ряді робіт, викладається методика SWOT-аналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінку S, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W і з обліком O і T. Так, у [91] пропонується після визначення S,W,O,T перейти до складання матриці стратегій:SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;WO - заходи, які необхідно провести, переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;ST - заходи, що використовують сильні сторони організації для запобігання погроз;WT - заходи, що мінімізують слабкі сторони для запобігання погроз.У таблиці 2.4 1 представлені результати SWOT - аналізу для досліджує-мого проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень". Таблиця 2.4 1Матриця SWOT - аналізу проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень". |
МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ | | | Сильні сторони (S) 1. Наявність іноземних франшизних технологій та готового проекту документації по побудові дитячих перукарень 2. Наявність світового досвіду та іміджу канадської мережі дитячих перукарень як признаку високої якості надання послуг 3. Гарантований франшизою перелік матеріальної поставки необхідного обладнання 4. Гарантований франшизою обсяг рекламної підтримки бізнесу 7. Високий рівень атестації екологічного та санітарного рівня надання послуг згідно франшизі 8. Підготовка персоналу дитячих перукарень на авторських курсах згідно франшизі 9. Наявність позитивного світового досвіду впровадження проектів по франшизи "Мережа дитячих перукарень" | Слабкі сторони (W) 1. Необхідність початкового капіталу до 2 млн. доларів США 2. Проблеми з банківським проектним кредитуванням в Україні на фоні світової фінансової кризи 3. Значний рівень зростання орендної плати в супермаркетах для розташування перукарні на фоні фінансової кризи 4. Великий проектний ризик впровадження проектів в Україні на фоні загальної кризи економіки | | Можливості (О) 1. Зниження вартості грошових ресурсів за рахунок еврокредитов банків Європи 2. Зниження вартості матеріальних ресурсів за рахунок освоєння додаткових послуг по перепродажу товарів франшизної поставки 3. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій АТЗТ та їх рефінансування в ЕБРР | SO-стратегія 1. Розширення мережі дитячих перукарень по Україні за рахунок наявності Майстер-франшизи 2. Розширення участі на ринку перепідготовки кваліфікованих майстрів для дитячих перукарень, які відкриваються на основі Майстер-франшизи | WO-стратегія 1. Створення спільного підприємства з канадською фірмою для отримання доступу до фінансових ресурсів світових ринків | | Погрози (Т) 1. Низька платоспроможність населення та зниження купівельної активності на ринку побутових послуг в Україні 2. Поява конкурентів в галузі розгортання після відкриття України (після вступу в СОТ) | ST-стратегія 1. Придбання акцій та створення спільних консорціумів з власниками супермаркетів для приорітетного розгортання на їх території дитячих перукарень | WT-стратегія 1. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства 2. Участь у створенні верти-кально-інтегрованих ФПГ по наданню перукарських послуг в Україні | | |
ВисновкиПроведене дослідження по побудові "дерева" стратегічних цілей проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" для розгортання мережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних супермаркетах м. Києва дозволяє приступити до розробки наступних етапів проектного менеджменту:
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
