оборудования, нарушение производственного процесса – это самые

очевидные потери от конфликта.

. К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и

объязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с

коллегами и руководством.

. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов.

Кроме этого, медики установили, что большенство болезней имеет

психогенное происхождение и т. д.

6.Классификация конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и

деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки

этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются

обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение

такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию

группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к

повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

. Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает

учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

. Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам

борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия

такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению

личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности

организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют,

как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не

задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в

которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и

смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные”

составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для

руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не

говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в

случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть

происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или

подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить

действия руководства, то недопонимание компенсируеся обычно домыслами,

преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным

взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным

признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении,

резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять

скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно

подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-

эмоциональной.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их

разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное

отнесение конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный

"диагноз" и назначить адекватное "лечение".

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Объективные причины Субъективные

причины

Конструктивные Деструктивные

Конфликты конфликты

Деловая сфера Личностно-

Эмоциональная

сфера

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические

моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней,

стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и

той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают

разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего

связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и

определена, взаимодействие участников основано на взаимной

заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант

решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по

этой сфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на

более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в

возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спрорные

вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки,

допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к

убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение

становится сугубо офицальным, они не стремятся к контактам, из их

взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и

называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуция между людьми

развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона

согласований между нимине определена и характеризуется субъективной

тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко

определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются

прийти к соглашению. Психологически участники откравенно не приемлют друг

друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе

откравенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт

разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие

этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

7. Управление конфликтными ситуациями.

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением

конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы

максимально увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует

несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления

конфликтной ситуацией:

. Предотвращение;

. Подавление;

. Отсрочка;

. Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.

2. Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью

подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета

конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам

в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

. Целенаправленно и последовательно сократить количество

конфлектующих.

. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих

взаимоотношения между потенциально конфлектными друг к другу

людьми.

. Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или

препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально

конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить

конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его

разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении

противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в

воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях

конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в

воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным

(снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать

его соответственно не нужны или недостижимы).

Кн.№ 2 стр. 98-105

8. Процесс "Уладим это дело".

Шаг № 1. Снимае маски.

Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем

не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот

идеальная основа для улаживания конфликта.

Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще

невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в

наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством

из нас в экстремальных ситуациях).

Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны

стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим

собой.

Во время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает

так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живем своей

настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких

обстоятельствах нелегко найти свое истенное "я", так что нам может даже

потребоваться посторонняя помощь например, беседа с другом, совет близких

или консультация у специалиста.

Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего процесса "Уладим это

дело", и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все,

чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим,

если возникнет такая необходимость.

Шаг № 2. Выявляем подлинную проблему.

Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий.

Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится

разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем

состоит реальная проблема.

В этом месте вы опять можете подумать: "Сказать-то легко, а как это

сделать?" Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее

обыденной ситуации принятия решения, и подробней опишу как это выполнить во

время кризиса.

Вот, например, как выглядят ситуации, когда то, что кажется проблемой,

на самом деле к реальным проблемам не относится.

. Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое

время ребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в

корень проблемы, вы, может быть, обнаружети, что ваша реальная

проблема - конфликт с ребенком кто главный - вы или он.

. Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы

считаете необходимым съездить в командировку и посмотреть на

клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по

телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что реальная

проблема - ваша неудовлетворенность размером зарплаты (вы уверены,

что должны платить больше). А командировки с обедами в ресторанах,

хорошими отелями и арендованными машинами - хоть какое-то

возмещение за то, что вам недоплачивают.

. Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределения

обязонностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если

заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не

работаете на полную ставку на хорошо оплачиваемой работе.

В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими

кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь

всамделишной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно

трудно. Но если вы действительно хотите решить ее, вам надо, как с

луковици, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы

за ненужным мусором отыскать реальную проблему. К сожелению, люди

часто не могут или не хотят понять, в чем уних на самом деле проблема.

Умение снять шелуху, чтобы добраться до реальной проблемы, неоходимо

для успешного решения проблем я является важнейшим шагом в процессе

"Уладим это дело". Разве можно решить проблему, если вы даже не

Страницы: 1, 2, 3, 4