|
Миссия организации
является первым этапом планирования, который определяет предназначение
организации и тем самым влияет на всю дальнейшую ее деятельность.
При определении миссии
необходимо ответить на два вопроса: "Кто будут наши клиенты?" и "Какие
потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?"
Определение миссии
необходимо для решения следующих задач:
- информации объектов
внешней среды о сфере деятельности организации, основных принципах ее
функционирования, имидже;
- подбора персонала
соответствующих профессиональных и личностных качеств для создания в процессе
совместной деятельности команды;
- формулирования целей
организации;
- создание адекватной
миссии корпоративной культуры.
Определение миссии
происходит в зависимости от имеющейся общественной потребности, наличных
ресурсов и личности владельца(цев) организации.
2 этап. Формулирование
целей организации.
Цель отличается от миссии
конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или
стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима.
В качестве целей фирмы
могут выступать определенный уровень рентабельности, определенная сумма
прибыли, объем производства, уровень затрат; доля на рынке, лидирующее
положение в отрасли по качеству выпускаемой продукции или по уровню
обслуживания клиентов; определенный уровень социальной защищенности коллектива,
выход на мировой рынок и т.д. Цели могут носить также характер политический или
социальный, например, меценатство, благотворительность.
Необходимо выбрать единую
общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие подцели, в
соответствии с внутренней структурой организации.
Результатом
дифференциации целей является построение "дерева целей" (схема 11).
Схема 11
Требования к "дереву
целей": единонаправленность целей нижнего уровня с целями верхнего уровня
и внутри одного уровня; сумма целей нижнего уровня должна равняться цели
верхнего уровня.
Противоречие целей.
Следует иметь в виду, что
возможны противоречия целей как во вне организации, так и внутри ее. Внешние
противоречия целей организации могут возникнуть при взаимоотношениях с
поставщиками и потребителями и уж, безусловно, наиболее часто во
взаимоотношениях с конкурентами. Помимо этого возможны противоречия целей между
организацией и государственными органами. Например организация заинтересована в
сокращении численности занятых для повышения производительности труда, но эта
цель придет в противоречие с целями муниципальных органов, для которых
увеличение числа безработных это снижение доходов, увеличение расходов на
социальные нужды, усиление криминальной обстановки и т.д.
3 этап. Анализ факторов
внешней среды.
Изучая условия достижения
цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в
теме 2, с точки зрения будут ли они способствовать или препятствовать
достижению цели, т.е. будут факторами угрозы или возможностей.
Результатом анализа может
быть корректировка целей во времени или количественном выражении.
4 этап. Анализ внутренних
факторов.
При анализе
внутренних факторов необходимо выяснить располагает ли организация необходимыми
внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой для достижения
поставленной цели. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть с точки зрения
силы и слабости.
5 этап
построение матрицы SWOT.
Итогом 3 и 4 этапов
должна быть матрица взаимных влияний факторов внешней и внутренней среды,
имеющая следующую форму (схема 12):
Схема 12
Поле 1 включает в себя те
мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации
и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).
Поле 2 содержит действия,
которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).
Поле 3 должно показать те
потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов
внутренней среды (СлИВ).
Поле 4 характеризует
возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий
внешней и внутренней сред (СлИУ).
На основе матрицы должны
быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4,
реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля
1.
6 этап. Анализ
альтернатив.
Достижение цели может
иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки
зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.
Высокие темпы означают, что организация
развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это
позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели – более низких
издержек производства или более высокого качества продукции – и на этой основе
завоевать дополнительную долю рынка.
Средние темпы – это темпы отрасли в целом,
они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.
Низкие темпы – более медленное, чем у
других организаций движение вперед – могут быть вызваны трудностями в жизни
фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т.е.
быть преддверием подъема темпов.
Все эти альтернативы
должны быть изложены и оценены.
В
качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии
завоевания рынка.
Как свидетельствует
практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:
- Лидерство по ценам,
предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на
самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и
обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой
удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг,
опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание
уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения
издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость
периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым
приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.
- Дифференциация по
ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции
разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой
стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его
консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления -
дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные
определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация
борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.
- Фокусная стратегия
рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими
доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией
(люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными
физическими дефектами и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является
выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими
издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии
является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.
7 этап. Выбор стратегии.
Из всех вариантов
выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие
годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев
(время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).
8 этап. Реализация
стратегии.
После разработки
стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по
следующим этапам:
1) Выработка тактики, то
есть краткосрочной стратегии.
Тактика отличается от
стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный
результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям
и тесно связать с ними.
2) Определение политики.
Политика определяет общие
методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она
зависит от многих личностных особенностей.
3) Формулирование
процедур и правил.
Правило – это указание
подчиненным на характер поведения в конкретных случаях деятельности. ("Уходя,
гасите свет!")
Процедура – это
совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по
следующим причинам:
освобождают руководителя
от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;
дают ориентацию
подчиненным, как действовать в штатных ситуациях;
служат эталоном и
критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля.
Процедуры и правила
должны быть понятны подчиненным.
4) Разработка бюджета.
Этот этап состоит в
определении средств, необходимых для осуществления стратегии.
Завершение теоретического
обоснования реализации стратегии позволяет перейти к практической организации
этого процесса – конкретному планированию последовательности и этапов
осуществления мероприятий, намеченных матрицей SWOT, определению тех, кто будет осуществлять намеченную
программу, т.е. применению последующих функций менеджмента.
Заключительный шаг –
оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя
определенное время с начала реализации. Она происходит в процессе сопоставления
результатов с поставленными задачами и целями.
Тема 4. Делегирование ответственности
и полномочий.
Делегирование –
перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.
Эффект делегирования – руководитель
освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления
фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает
передачу подчиненным части полномочий и ресурсов.
Обычно делегируются
следующие виды полномочий:
- решение частичных,
узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;
- осуществление
подготовительных работ, написание проектов, подлежащих последующему обсуждению
и утверждению;
- сбор информации и обмен
опытом по определенному кругу проблем.
Не делегируется решение
общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем,
предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.
Процесс делегирования
предполагает определение следующих составляющих:
- круг делегируемых
функций;
- цель делегирования;
- место сотрудника в
служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);
- знания и навыки,
необходимые для выполнения порученных функций;
- ресурсы, передаваемые в
распоряжение сотрудника;
- срок делегирования;
- система мотивации
(оплата труда, премирование);
- сроки и системы
контроля (виды отчетности).
Определение
перечня вопросов, подлежащих делегированию, определяется с помощью матрицы
Эйзенхауэра (схема 13):
Схема 13
Если делегирование
рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры
закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.
Осуществление
делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью
ответственности и некомпетентностью подчиненных.
Нежелание руководителей
осуществлять делегирование свидетельствует об их низкой квалификации, поскольку
аргументы, выдвигаемые этими руководителями, не выдерживают никакой критики.
- Первый аргумент. Если
делегировать все полномочия, то сама должность руководителя становится
ненужной. Совершенно очевидно, что есть достаточно широкий круг полномочий,
которые никому не могут быть делегированы. К ним относятся определение
стратегии организации, формулирование общих условий функционирования
организации, то есть мотивация и контроль деятельности подчиненных, координация
деятельности всех подразделений и устранение возникающих между ними противоречий.
- Второй аргумент.
Делегирование полномочий приведет к падению авторитета руководителя, так как
тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше, чем
руководитель. Гигантский накопленный опыт показывает, что это утверждение
справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все
функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют
лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как
свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.
- Если поручить
сотрудникам сколько-нибудь серьезные функции, то нет уверенности, что они будут
выполнены на достаточном уровне. Недоверие к сотрудникам свидетельствует о том,
что руководитель не уделяет должного внимания комплектованию коллектива и не
хочет или не умеет заниматься обучением и воспитанием. Расчет эмпирической
кривой, характеризующей зависимость между затратами на обучение и
эффективностью труда руководителя, показывает, что затраты труда руководителя
превышают полученный эффект лишь в течение очень короткого периода времени. В
дальнейшем выигрыш, полученный организацией от хорошо обученных и
самостоятельных сотрудников, не сопоставимо выше, чем затраты на их обучение.
Подчиненные отказываются
включаться в делегирование по целому комплексу причин: нежелание привлекать к
себе внимание начальства, отсутствие необходимой квалификации, времени,
необходимых черт характера, недостаточная мотивация дополнительных усилий.
Правильная организация
делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов
и содержания делегируемых функций.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
| 
