Важным параметром корпоративной культуры является также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность – это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, кА приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменит ту культуру, что сложилась в организации. Вот несколько примеров хорошей и плохой корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

·  Ежегодное увеличение оборота на 25%

·  Ежегодное повышение прибыли на 10%

В 80-е годы концерна уже не было. Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекламированных принципах:

·  Необходимый экономический рост;

·  Необходимо высокое качество продукции;

·  Необходимо экономить;

·  Необходима открытость;

·  Необходимо динамичное развитие.

И два примера того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию: принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойчланд ГмбХ»

·  Подавать пример подчиненным;

·  Не оставаться равнодушным к сотрудникам;

·  Меньше критики, больше понимания;

·  Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;

·  Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;

И некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

·  Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

·  Победа еще не означает чье-то поражение;

·  Делать ошибки - привилегия решительных людей;

·  Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

·  Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В зависимости от целей компании, внешней среды в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считать разные культуры.

Анализ корпоративной культуры – это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, бестелесна и.т.д., значит, ее нельзя и измерить. В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом – через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру. Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура хорошей или плохой для компании нужно сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура должна меняться. Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на этот вопрос6 во-первых, тогда, когда персонал по какой то причине не ведет себя наилучшим образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является нормальным, ценным, типичным и обычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформулировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменение на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться. Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру необходимо:

 - Отбирать на работу в компанию сотрудников с такой мотивацией, ценностями. Отношением, номами поведения. Которые были бы близки той корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;

- Эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программу ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, через собственный пример поведения лидеров;

- Стимулировать через то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся должно цениться;

- Ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же она постоянно меняется. Это значит, что если не держать руку на пульсе и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Управление корпоративной культурой это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

2.2 Формирование новой корпоративной культуры

Наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования большинство предприятий переживает сегодня процессы вторичной внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стандартов поведения, всего того, что принято относить к корпоративной культуре. Но является ли сегодня корпоративная культура формой адаптации предприятий к новым условиям? Способствует ли она в своем современном состоянии развитию и достижению бизнес–целей? Претерпела ли корпоративная культура современных предприятий принципиальное реформирование по сравнению с традиционной культурой советских предприятий?

К характерным чертам позднесоветской управленческой культуры – традиционной корпоративной культуре советских предприятий – исследователи относили: преобладание запретительной направленности норм и правил; четкое описание функций работников, формализованные отношения; стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в производстве и управлении; преимущественно иерархическую структуру управления; распространенность демонстрации власти, подчеркивание властных функций на каждом уровне управленческой иерархии; ориентацию на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций; поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей; централизацию и персонализацию принятия решений и ответственности; актуализацию (в первую очередь) стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании. В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества.

С точки зрения формирования культуры можно выделить две критические ситуации, связанные с появлением определенности в статусе собственников, то есть на тех предприятиях, которые пережили процесс передела собственности: 1) вхождение предприятия в холдинг без принципиальной смены управленческой команды: попытки управляющей компании извне навязать новые принципы управления; 2) приход новой команды управленцев, вследствие перераспределения собственности (появления внешнего собственника, вхождения в холдинг): попытки новой команды изнутри навязать новую культуру управления.

Фактором, определяющим артикуляцию проблему культуры и привнесение рыночной идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование новой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий. Осознание корпоративной культуры как инструмент управления и актуализация проблемы реформирования культуры предприятия напрямую связана с возрастом топ – менеджеров, их квалификацией и образованием.

Как менеджеры понимают корпоративную культуру? Есть разные подходы. Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения. Другая точка зрения на корпоративную культуру заключается в воспитании у работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некой общностью (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. Тут уже просматриваются два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое целое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей.

В целом, корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного воспитания коллектива. Жесткость и методы воспитания отличаются в зависимости от общего стиля руководства организацией преобладание экономических или административных рычагов управления, то есть от уровня капиталистичности организации. Крайняя формулировка выражена гендиректором машзавода – 5: каждая фирма должна быть объединена, какой–то идеей… Мы пытаемся ввести гордость и ответственность за завод, за продукцию. Это не просто слова, это вводится силовыми методами, как у Петра 1. ты не хочешь сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя “кнутом ударим” по зарплате, по премии.

Классическое представление о корпоративной культуре состоит в том, что менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Но к каким ценностям? Что сегодня менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватных условий трансформации? Что сегодня выступает объединяющей идеей? Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются: в качество новых рыночных целей называются прибыль, клиент, качество. Но пока привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от ценностей культуры если и артикулируется, то только как декларация. Например, в качестве организационного подтверждения корпоративной культуры может выступать декларирование и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений; в структуре предприятий появляются новые рыночные ориентированные подразделения – экспериментальные отделы, исследовательские отделы. Новые ценности корпоративности остаются пока внешними по отношению к коллективам организаций: прибыль, рынок, клиент пока близки только менеджменту, но далеко не всем работникам, новая культура предприятий формируется вне результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с помощью корпоративной культуры – это создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива, в частности. На сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих, поэтому сохранение кадров, развитие квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты организаций, даже ориентированных на новую идеологию. Новая корпоративная культура требует иной постановки работы с персоналом. В условиях демографического и профессионального кризиса успешная кадровая служба для предприятия - гарантия будущего. Тут главная задача: подготовка кадров, создание кадрового резерва, закрепление рабочих на предприятии, особую актуальность приобретают стратегии омоложения персонала и программы обучения и повышения квалификации, которые также ориентированы трансляцию ценностей мобильности и инициативности. Омоложение кадров не только острая производственная необходимость, но и основа нового мышления в рамках декламируемой идеологии, ускорения процессов социализации к рыночным ценностям; для этого создаются программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения у вновь принятых работников. Еще одна стратегия раскрывается в переоценке социальных льгот и гарантий, которые начинают использовать как средство формирования новой культуры, где нет противоречий между рыночной идеологией и расширением социальных обязательств перед коллективом. Предприятие обеспечивает питание, транспорт, условия для спорта, отдыха. Социальные гарантии рассматриваются как стимул повышения производительности труда и фактор привлечения и закрепления квалифицированных кадров. Новая корпоративная культура содержит принципиальное противоречие – командный стиль работы на уровне управления и внедрение ценностей индивидуализма и личной ответственности для наемных работников, что также препятствует формированию монолитной культуры организаций.

2.3 Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения

Опытные руководители и идеологи корпорации уделяют особое внимание двум факторам: внутрикорпоративным отношениям и образу на социальной сцене. В демократическом обществе происходят процессы, при которых и отдельные личности, объединения должны согласовывать свои действия с действиями других, учитывать чужие интересы, определяя цели и направления собственных. В связи с этим система образования вынуждена учитывать тенденции к созданию профессиональных, производственных, экономических, финансовых объединений, действующих на корпоративной основе. Формирование деловых качеств, получение навыков гражданского поведения происходят в образовательных учреждениях по тем образцам, которые предпочитаемы в обществе. Невозможно представить ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений. Феномен корпоративных отношений в российском образовании стал изучаться сравнительно недавно. Однако традиция рассмотрения образовательных учреждений в качестве социальной системы, вида капиталистического предприятия, бюрократической организации восходит к работам М. Вебера, Т. Парсонса. Понимание образовательного учреждения как самостоятельного социального субъекта уже состоялось, о чем свидетельствуют государственные документы и акты. В своих посланиях перед научной общественностью по вопросам развития вузовской науки и крупных научно – образовательных центров В.В.Путин неоднократно подчеркивал, что перед образованием поставлена задача его конкурентоспособности. Политика в области образования обусловила внимание к изучению и исследованию свойств, характеристик и возможностей образовательных учреждений как корпораций особого рода.

Управляющей системе образовательного учреждения отводится главенствующая роль, поскольку она оценивает возможности, вырабатывает корпоративную стратегию, ставит цель для всех систем, осуществляет контроль достижений. Среди основных объектов осмысления корпоративной культуры образовательных учреждений можно выделить два:

1) статус образовательного учреждения как типичной корпорации со всеми ее соответствующими признаками;

2) статус образовательного учреждения как специфической корпорации, чье целеполагание не может ограничиваться экономическими соображениями.

Перед учебными встал реальный выбор: либо копировать бизнес-систему, либо идти своим путем, сочетая лучшие черты академического и предпринимательского подходов. Образовательное учреждение современного типа, осваивающее новые образцы корпоративной культуры, стоит перед необходимостью разработки двух планов своей стратегии: внешнего и внутреннего. Внешний – экономический успех, рентабельность, количественные показатели успешности; внутренний – поддержание и развитие культурного образца деятельности, основанного на гуманистических ценностях педагогики. Введение понятий корпоративной деятельности и корпоративной культуры в педагогический тезаурус является оправданным, поскольку под культурой в широком смысле понимается целенаправленная деятельность людей по созданию новых значительных приращений в области социальных отношений, в экономике, искусстве, производстве, создании новых технологий. В специфическом педагогическом понимании культура выступает как содержательная составляющая, источник способов деятельности, эмоционально – волевого и ценностного отношения человека к окружающим людям, труду, общению. В настоящее время при выявлении сущности корпоративной культуры образовательного учреждения целесообразно опираться на несколько ее определений:

- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы;

- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения;

- это явления духовной и материальной жизни коллектива, доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, достижение установленных стандартов качества работы;

- это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и окружающей среды, сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам;

- это свод формальных и не формальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей.

Анализ определений показывает, что корпоративная культура большинством исследователей воспринимается как система общих установок, принимаемая и разделяемая членами данной организации. Корпоративная культура каждого образовательного учреждения представляет собой не только синтез ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, норм поведения и ритуалов, характеристик для него, но и конкретное социальное окружение, в котором образовательная корпорация самореализуется, вырабатывая стиль отношений и поведения в социуме. Корпоративная культура образовательного учреждения выступает как фактор, интегрирующий интересы субъектов и объектов обучения посредством закрепления определенных правил, поведенческих установок, поведенческих стереотипов, связанных с конкретной деятельностью и соблюдением норм ее выполнения.

Педагогическим ресурсом формирования корпоративной культуры являются: целенаправленная работа по усвоению лучших образцов поведения, осмысление значимости традиций и их поддержание, создание эстетики повседневности (интерьер, одежда сотрудников, манеры, говорящие о деловитости и аккуратности), достижение нужного уровня осведомленности о принятых мировых образовательных стандартах и постоянный научно профессиональный рост сотрудников. Однако есть неуловимая деталь, которая делает корпоративную культуру видимой, осязаемой, - гордость всех членов образовательного учреждения за свой институт, академию, университет, колледж, школу.

2.4 Корпоративная культура в организации

Главная ценность организации, источник ее благополучия - это люди, работники организации. В нашей организации ДШИ №1, гибкая социальная политика, предусмотрены следующие льготы и выплаты:

·  Поощрения работника премией в честь юбилейных дат;

·  За счет средств организации, по заявлениям нуждающихся работников, приобретаются путевки в санатории и пансионаты;

·  Молодым работникам, вступающим в брак, по ходатайству администрации, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок;

·  Производится выплата вознаграждения за выслугу лет за рационализаторские предложения;

Зарплата в нашей организации выплачивается 2 раза в месяц, естественно-оплачиваемые очередные отпуска и больничные. Главная задача создание единой команды. Формирование единой команды означает мотивационно – психологический настрой каждого участника и всего действующего персонала предприятия на общий планируемый результат.

Сегодня очень многие организации начали свою работу с массовой ликвидации созданной в советское время мощной социально-культурной инфраструктуры, имевшей множество достоинств. Мы в нашей организации строим управление социальными процессами таким образом, чтобы выработать у своего коллектива корпоративный патриотизм, создать единство цели и даже идеологии. Для этого в нашей школе проводятся корпоративные праздники, выезды на природу, поездки в филармонию и другие мероприятия. Проводятся конкурсы фестивали различных отделений. Каждый раз нас приятно удивляют наши педагоги и их ученики, которые по-новому раскрываются на концертах, проявляя свои творческие способности.

В течение года в нашей школе проходят многочисленные мероприятия. Не только городские, но и областные. Коллективы нашей школы активно участвуют в культурной жизни города, области.

У нас очень сплоченный коллектив, который непрерывно учится и стремится дать хорошее и качественное образование нашим детям. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор. Никогда мы не забываем детей наших сотрудников. Проведение Новогодней елки, праздничные подарки, путевки в оздоровительные лагеря – это часть социальной политики нашей организации.

Заключение

Оргкультура играет огромную роль в управлении организации.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль, в организации общения обуславливая логику мышления, восприятия и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации. Формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками                                                                   требуют много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. Организационная культура выполняет важные деловые функции и, прежде всего функцию консервации характера принятых деловых отношений, прав и обязанностей. Культура интегрирует и регулирует поведение членов коллектива, поддерживает дисциплину и определенный уровень требований друг к другу.

Ее реальные возможности значительны: она может широко использоваться для производственной переориентации предприятия, формирует его деловой имидж, во многом определяет успехи и недостатки в работе с контрагентами, конкурентами, потребителями. Управляющий организации должен постоянно поддерживать и совершенствовать оргкультуру, так как организация, обладающая высокой культурой и рациональными навыками, имеет абсолютные преимущества перед другими деловыми партнерами.

Список использованной литературы

1.  Бурганова, Л. А. Теория управления: учебное пособие / Л. А. Бурганова. – М.: ИНФРА-М , 2005. - 139 с. ISBN 5-16-002172-8

2.  Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учебное пособие

Л. Д. Гительман. – М.: Дело, 2000. - 502с. ISBN 5-7749-0148-3

3.  Иванова, Т. Ю., Приходько, В. И. Теория организации / Т. Ю. Иванова. – СПб.: Питер, 2004. - 269с.: ил. ISBN5-94723-715-6

4.  Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М.: Гардарике, 2004. - 584с. ISBN 6-8297-0018-2

5.  Коренченко, Р. А. Общая теория организации: учебник / Р. А. Коренченко. М.: ЮНИТИ – Дана; 2003. - 286с. ISBN 5-238-005567-1

6.  Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. 5-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006 - 720с. ISBN 5-16-002548-0

7.  Парахина, В. Н. Теория организации: учебное пособие для вузов / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 3-е изд., - М.: КНоРУс, 2002. - 296с. ISBN 5-85971-670-2

8.  Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом, Бизнес – пресс, 2003. – 336с. ISBN 5-8110-0067-7

9.  Рогожина, Т. Н., Рогожин, С. В. Теория организации: учебное пособие / С. В. Рогожин. – М.: Издательство экзамен, 2003. – 320с. ISBN 5-238-00023-2

10.   Смирнов, Э. А. основы теории организации: учебное пособие для вузов / Э. А. Смирнов. М.: ЮНИТИ, 2000. – 375с ISBN 5-238-00025-1

11.   Соломанидина, Т. О. организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА – М, 2007. – 395с. ISBN 5-16-002708-4