Рис.7. Профиль внешней среды

Профиль внешней среды показал, что предприятие напрямую зависит от внешних факторов. Хаотичность важности говорит о нахождении предприятия и в позитивной и в негативной внешней среде. С одной стороны внешняя среда позволяет дальнейшее развитие предприятия, с другой стороны тормозит все процессы работы.

6. SWOT-анализ

Сильные стороны предприятия

1.Четко отлаженные информационные каналы. Компания сформировала за годы своей работы, четко отлаженные информационные каналы. Также на высоком уровне поддерживается контроль за передвижением информации. На предприятии внедрено много эффективных информационных систем, ставших неотъемлемыми помощниками в работе. По статистике 98% компаний считают информационную безопасность приоритетным направлением в политике предприятия.

2.Профессионализм персонала и топ-менеджмента. Профессионализм персонала и топ-менеджмента и вместе с тем привлечение молодых специалистов на предприятие позволит с большей вероятностью успеха внедрять новую производственную систему, расширять производство, выпускать новую продукцию.

3. Сильная корпоративная культура, предоставляемый большой пакет социальных программ оказывает большое влияние на социальную привлекательность предприятия. Большое количество персонала высказывает свою приверженность, предприятию опираясь только на эти факторы. Социальный пакет уменьшать ни в коем случае нельзя, это сильно ударит по социальному имиджу предприятия.

4. Диверсификация деятельности - наличие базы отдыха. Наличие у компании другого бизнеса не связанного с автомобильной промышленностью позволяет диверсифицировать общую коммерческую деятельность, тем самым компенсировать часть рисков. Это характеризует общую коммерческую деятельность только с положительной стороны.

5. Наличие своей ниши на мировом рынке сбыта продукции защищает предприятие от конкурентов («УралСТ»,ООО«ТракСервис»,ООО «Intekra»,ООО «Вектор»,ООО) и позволяет получать постоянную запланированную прибыль, вовремя выплачивать заработную плату, финансировать социальные программы. Увеличение финансовых ресурсов позволило бы расширить модельный ряд продукции, тем самым ухудшить позиции конкурентов -- это позволило бы предприятию еще более укрепиться на мировом рынке и найти новых потребителей продукции, не теряя старых.

Слабые стороны предприятия

1. Высокая доля заемных средств. Т.к. «производство» требует больших вливаний предприятие вынуждено иметь высокую долю заемных средств, а также это необходимо и оправданно для надежной и стабильной работы производственной линии и четкой схемы логистики.

2.Текучесть кадров. Достаточно высокая текучесть кадров на предприятии, это вызвано не компетентностью и безответностью наемного персонала. Привлечение молодых специалистов инженерных и рабочих специальностей, может несколько скрыть текучесть кадров и продолжить производственный процесс в неизменном установленном ритме.

3. Не отлаженный производственный процесс. На предприятии не совсем четко отработан производственный процесс, есть проблемы в поставках материалов и комплектующих. Существует проблема с основными средствами, простои.

4. Не надежные поставщики материалов и продукции. Компания не имеет надежных поставщиков материалов и комплектующих, в связи с не компетентностью и безответностью поставщиков, постоянно срывают сроки поставок.

5. Низкая лояльность персонала в работе обуславливает, что при более выгодном предложении для работника последует незамедлительный переход на другую организацию. Так же потеря сотрудника может зависеть от незначительного наклона к риску организации.

Угрозы:

1. Рост налогов. Ухудшается работа предприятия т.к. доля, на которую будут повышены налоги, могла бы быть направлена, например, на создание или пополнение фондов и резервов, направленных на обновление основных средств

2. Рост темпов инфляции. Рост темпов инфляции проявляется в увеличении издержек, повышении цен на выпускаемую автотехнику и спецтехнику.

3. Ухудшение социальной обстановки. Ограничение финансирования корпоративных программ сильно влияет на социальную обстановку, что может повлиять на разрыв связей поставщик - предприятие - потребитель. И вызвать снижение доверия и приверженности предприятию.

4. Финансовый кризис. Финансовый кризис грозит потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости предприятия, сокращением штата и рядом других параметров, обеспечивающих безопасность предприятия в процессе его развития.

5. Появление новых конкурентов на рынке. Появление новых конкурентов вызовет допол-нительные расходы финансовых ресурсов.

Возможности:

1. Появление новых поставщиков. При появлении новых поставщиков у предприятия появляется выбор при выборе надежных поставщиков с качественными материалами. А также предприятие становится независимым от одного поставщика.

2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию. Снижение цен увеличит конкурентность предприятия и снижение переменных и постоянных издержек.

3. Улучшение уровня жизни населения. В случае улучшения уровня жизни населения следует увеличения уровня доходов населения, что приводит к увеличению спроса и увеличению продаж.

4. Совершенствование технологии производства. Возможно увеличение выпуска продукции за счет новых технологий, а также уменьшение издержек. Возможно увеличение линейки новых автомобилей и спецтехники.

5. Изменение рекламных технологий. Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.

Выводы: Анализ возможностей ПТП «Урал» показал, что на данный момент времени компания имеет ряд преимуществ и ряд недостатков.

Процессы, происходящие в макросреде, неоднозначно влияют на деятельность организации. Например, повышение налогов негативно скажется на работе предприятия, так как доля, на которую будут повышены, налоги могла бы быть направлена, например, на создание или пополнение фондов и резервов, направленных на обновление основных средств. При развитии дилерских сетей число конкурентов снизится, так как множество конкурентов будут дилерами сети предприятия.

7. EFAS-анализ

Подведение итогов или обобщение результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используется специальная форма резюме анализа внешних стратегических факторов.

Суммарная взвешенная оценка равна 3,54, что говорит, о влиянии на предприятие ПТП «Урал» воздействия со стороны внешней среды.

8. Выбор цикла управления

Предприятие ПТП «Урал» занимает оценку нестабильности 3,54 это свидетельствует, что предприятие практически полностью зависит от внешней среды и соответствует циклу планирования предпринимательской деятельности.

29

Рис.8. Цикл предпринимательства

В предпринимательской системе управления появляется дополнительный внешний контур:

· прогнозирование сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных возможностей - результатом анализа тенденций окружения;

· новый вид деятельности анализа потенциала фирмы. Он помогает определить к каким последствиям в будущем, приведут сильные и слабые стороны фирмы;

· цели, отрицательные и положительные возможности, сильные и слабые стороны деятельности фирмы в результате анализа определяют перспективы фирмы;

· Основным результатом анализа перспектив является определение разрыва между целями и ожидаемыми результатами. При наличии такого разрыва осуществляется или переформулировка целей, или поиск новых альтернатив действий, программ, планов;

29

Рис.9. Управление на основе цикла предпринимательства

9. Выбор стратегии управления

Оценив уровень нестабильности предприятия, как говорилось выше, проявляется большая зависимость предприятия от внешней среды, т.е. предприятию необходимо быстро реагировать на изменения во внешней среде. В зависимости от уровня нестабильности предпринимательского цикла предприятие может использовать управление путем ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам.

Управление путем ранжирования стратегических задач.

Данное управление предполагает системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, что можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического процесса и т.п., применяют управление путем ранжирования (рис. ). Этой системой легко овладеть и пользоваться. Она предусматривает следующее:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере; рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;

2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3) руководство предприятия вместе со службами развития делит все задачи на четыре категории:

a) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

c) важные, но не срочные задачи, требующего постоянного контроля;

d) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;

5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление по слабым сигналам

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые или сильные сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовиться решение к моменту, когда проблема назреет, что говорит о случае с нашим предприятием.

Для нашего предприятия оба метода управления заслуживают внимания. В пользу успешной деятельности предприятия можно привести одну из основополагающих теорем, предложенную англичанином Р. Эшби. Теорема гласит, для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Можно сделать вывод, предприятие ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.

10. Разработка организационной структуры системы управления предприятия

После анализа цикла управления и предложенных методов управления необходимо разработать структуру, которая сможет решать все задачи предпринимательского цикла. Такие как - анализ проблем, благоприятных возможностей для развития их влияния на деятельность фирмы; разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов; прогноз планируемой деятельности и т.д. Существующая организационная структура не может решать следующие задачи, так как нет соответствующих служб по решению данных задач. Самым подходящим видом для предприятия ПТП «Урал» и его циклом управления является дивизионная структура следующего вида (см. приложение 2).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, что для предприятия важно.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

ПТП «Урал» с такой структурой будет быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции будет находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

11. Функциональная матрица системы управления предприятия

- ? предполагаемое возложение функции.

Цикл предпринимательства требует ряд выполнения следующих функций. Можно заметить, что большинство функций возложено предполагаемым методом, так как другие начальники не смогут выполнять следующие функции. Необходимо создать отдел перспективного развития или отдел маркетинга, который будет осуществлять функции: исследования отклонений предприятия, разработка программ действий по решению проблемы, заниматься мониторингом внешней среды и т.д.

Заключение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В работе я проанализировала внешнее и внутреннее окружение фирмы, выявила слабости и недостатки, отразила сильные стороны предприятия, определен цикл управления предприятия и стратегия управления. Рассматривая факторы, влияющие на фирму, выявился показатель изменения нестабильности внешней среды по отношению к предприятию. Показатель нестабильности определил цикл предпринимательства для ПТП «Урал». Руководству предприятия требуется использовать стратегии управления ранжирования стратегических задач и применять стратегическое управление (стратегическое планирование и действие). Для осуществления данных стратегий был разработан новый тип организационной структуры с соответствующими функциями.

Внешнее окружение оказывает существенное влияние на функционирование предприятия, поэтому придется откорректировать миссию предприятия и долгосрочные цели и обязательно изменить организационную структуру.

Страницы: 1, 2, 3