в совершенно конкретном месте?

Можно заранее согласиться с ними, что наши внутренние системы автоматизации

производства, бухгалтерского учета, процессов логистики, наконец, системы,

которые обеспечивают автоматизацию бюджетирования на предприятии не содержат

в себе НИКАКОЙ информации об изменениях рыночных pеалий. По данным этих

систем о них можно судить только косвенно. Эти системы подают информации,

которая могла бы помочь изменить позиционирование компании но отношению к

внешней среде. С этой точки зрения, авторы нравы.

Как правило, между производителем и заказчиком находятся дистрибьюторы, смысл

существования которых несколько отличен or смысла нашей деятельности.

Например, если дистрибьютор будет подтверждать дилерскую скидку раз в год, то

он и платить производителю станет именно в эти сроки. Если это будет

происходить раз в квартал, то он будет стараться сделать все перечисления раз

в квартал. Дистрибьюторы могут конкурировать, борясь за клиента не теми

способами, которые вас удовлетворяют. Допустим, исключая из пакета услуг

какие-то базовые ценности, которые существенны для имиджа компании. То есть,

могут демнинговать в ущерб качеству, тем самым, настраивая клиента против

продукции компании.

Другая проблема. Заказчик, который приходит на фирму, как правило, общается

с сотрудником. Сотрудник же может быть некомпетентен, у него может быть

плохое настроение. Словом, работает человеческий фактор. Еще сложнее может

быть, когда заказчик общается не с одним сотрудником, а с целой цепочкой.

Одни заключают договора, другие их визируют, третьи выставляют счета,

четвертые грузят, пятые разбирают рекламации. И у клиента может сложиться

ощущение, что он ходит внутри порочного круга.

Все мы понимаем, что заказчиков нужно дифференцировать. Безусловно, есть

заказчики, которые для нашего бизнеса весомы, поскольку дают нам большую

часть оборота, но есть и случайные заказчики, на обслуживание которых мы

также тратим много сил. Конечно, принципы обслуживания разных заказчиков

должны быть различными. Но в реальности мы не можем дифференцировать

клиентов, не обижая кого-то и:) них. Клиент, приходя и офис, видит, что

oптовый заказчик сразу попадает на третий этаж в апартаменты, а он, в котором

фирма заинтересована меньше, вынужден стоять в очереди, чего-то ждать.

Сложно работать, когда ваш продукт не отделен от сервиса. Компания вынуждена

чтобы его удержать.

Естественно, что проблемы взаимоотношений с клиентами хочется решить наименее

азартным образом. Но если интересы клиента требуют — с затратами лучше не

считаться, — сэкономив на клиенте, можно потерять весь бизнес. Корпорация

“Парус”, скажем, несет достаточно ощутимые издержки на содержание 26

региональных отделений, 150 дилеров, 1200 сотрудников. Зато на переднем крае

взаимодействия с клиентом у нас работает около (100 человек, в результате

финансовый оборот — 12,5 млн. долларов (данные за 1999 год). Это не так

много, но зато более 90% наших клиентов на таком высококонкурентном рынке,

как программное обеспечение, сохраняют свою лояльность но отношению к

“Парусу”, оплачивая ежегодно за продление сервисного обслуживания 30% от

стоимости приобретенного когда-то программного обеспечения.

Впрочем, сегодня выйти прямо к клиенту можно через Интернет. Мы выкладываем в

сеть все спецификации изделий, условия поставок и прочие важные для заказчика

сведения, которые позволяют ему понять суть услуги и суть продукта. Через

Интернет принимаются заявки на обслуживание, на приобретение, на демонстрацию

продукта.

Благодаря Интернету мы получили возможность синхронизировать нашу

деятельность с дистрибьюторами. Полученную заявку мы можем перенаправить

дистрибьютору, который наиболее адекватно ее удовлетворит. Мы принимаем от

дистрибьюторов заявки на отгрузку готовой продукции, проводим электронную

сверку взаиморасчетов. Добились, что очень важно, синхронности с нашими

дистрибьюторами, для нас прозрачны действия, происходящие с потенциальными

заказчиками в Новосибирске, Орле или еще где-то. Имея всю эту информацию в

центральной базе данных, мы можем синхронизировать наши действия.

Не секрет, что программные продукты могут ломаться, иногда бывают

непонятными, в них случаются ошибки. Значит, сервис требуется постоянно. У

“Паруса” 15 тысяч заказчиков, и большая их часть — на сервисном обслуживании.

Мы сейчас переводим в Интернет все сервисное обслуживание, а это примерно 70%

объема затрат служб, взаимодействующих с клиентами.

Дифференцирование клиентов происходит совершенно не обидным для них способом.

Оно определяется просто наличием у него возможностей на обозревание нашего

Интернет-портала, где он видит условия поставок, отличные (в силу ряда

причин) от условий, предлагаемых другому покупателю. Он и причины видит и,

таким образом, имеет полную возможность принять решение либо но устранению

этих причин, либо но поиску другого партнера. За счет полной интеграции этой

внешней системы поддержки клиентов и внутренней системы, которая организует

работу наших подразделений, мы достигли эффективной деятельности, подчиненной

желаниям клиентов.

Бизнес может быть результативным, а может быть — эффективным. Результативным

— это когда mы добиваемся намеченных показателей, а эффективным — если

показатели мы наметили правильные. Так вот, с точки зрения маркетинга,

правильно намеченные показатели — это те, которые сформированы самим

клиентом. У нас и прежде были технологии контроля качества, опросы клиентов.

С приходом Интернета они стали статистически более верными. Оценка качества

программного продукта на 25% изменилась за счет того, что мы обеспечили

хорошую статистическую базу, сведя практически до нуля затраты потребителя на

высказывание своих пожеланий.

В конечном итоге, стратегия компании — это четкое определение приоритетов.

Основой успешности бизнеса является качество нашего представления об

ожиданиях клиента в отношении потребительских свойств товара, который мы

предлагаем. С точки зрения обеспечения качественной и оперативной отработки

клиентов, информационная система приобретает управляющий характер.

Например, если у нас клиент регистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в

течение одного дня неудовлетворена, то она автоматически переходит наименее

загруженному сбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает

к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-

процесс, зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден.

Согласно нашему регламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня.

Если сообщение клиента о ней не было отработано аналитическим центром к

исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же

получает соответствующее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в

регламентный срок.

Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. После 30

месяцев изнурительной работы по внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили

возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов

предприятия. И тут выясняется, что, пока вы пытались увязать данные о

финансовых потоках сданными о производственном процессе, появившаяся недавно

конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшие технологии, предназначенные

для персонала, контактирующего с клиентами. Теперь эта фирма сумела упрочить

свое положение на рынке, увеличить доходы, ее сотрудники стали более

счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без

изменений, а клиенты катастрофически растеряны. И следует вывод: “Не нора ли

сменить приоритеты на прямо противоположные?””.

Но на самом деле здесь нет никаких противоречий. Просто у каждой компании

свои приоритеты. Компаниям, которые озабочены повышением операционной

результативности, следует говорить о внедрении так называемых “тыловых

систем”, которые обеспечивают работу внутренних служб. Компаниям, которые

агрессивны на рынке, возможно, надо начать с инструментов завоевания рынка,

начать с систем работы с клиентами, партнерами и т.д.

Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами

Прежде всего нужно отметить, что CRM для “Паруса” - это не дань моде, а одно

из основных направлений деятельности. Оно сложилось в первые годы

существования корпорации, еще до возникновения самого термина CRM (хотя

область деятельности, обозначенная им, существует уже много лет). Развитие

этого направления обусловлено избранным корпорацией видом деятельности -

разработка, поставка и сопровождение сложных программных комплексов. Здесь,

как и в сходных областях поставок сложных видов оборудования, объективно

существуют длительные многошаговые процессы поиска клиентов, предконтрактной

работы с ними, исполнения графика поставок, гарантийного и послегарантийного

обслуживания. По каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать

множество параметров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью

удовлетворенности клиента планами его дальнейших приобретений.

Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиентах, состоянии и

планах взаимоотношений с ними традиционно накапливалась во множестве учетных

систем - бухгалтерской, логистической, управления качеством и т.п. Когда

число клиентов стало исчисляться сотнями, а затем и тысячами, возникла

необходимость в централизации всех отношений с клиентом в единой базе, ее

совместном использовании и согласованном пополнении всеми службами корпорации

- маркетинговой, сбытовой, сервисной и финансовой. Так, в корпорации “Парус”

появилась внутрикорпоративная программа учета контактов с клиентами.

Одновременно происходили выстраивание организационных структур и отладка

бизнес-процессов работы с клиентами. Данная система успешно эксплуатируется в

течение уже семи лет, что позволило оптимизировать работу с непрерывно

растущей клиентской базой.

Предложенное “Парусом” новое поколение программных средств - модуль

управления взаимоотношениями с клиентами в составе корпоративной системы

управления “Парус” - является тиражным решением, ориентированным на общие

потребности бизнеса в управлении клиентской базой и в то же время обладающим

механизмами настройки на особенности конкретных организаций. Разработанное на

хорошо масштабируемой базе данных Oracle, оно позволит быстрорастущим

компаниям справиться с многократным увеличением числа клиентов, а встроенные

средства работы с Интернетом - воспользоваться всеми преимуществами

электронного обслуживания клиентов. Наконец, полная интеграция приложения с

“бэк-офисом” (логистической и финансовой системами “Парус”) обеспечит быстрое

построение целостной корпоративной системы. Рассмотрим работу системы на

примере типового цикла работы с клиентом.

Привлечение клиентов

Первый этап - информирование существующих клиентов о товарах и услугах,

предлагаемых компанией, и активный поиск потенциальных клиентов. Сначала

компания определяет портрет “своего” клиента, выявляет его потребности в

конкретном товаре и услугах и разрабатывает программу продвижения подобных

товаров и услуг. Затем в системе автоматизации формируется план-график

проведения маркетинговых мероприятий с указанием мест и сроков проведения,

тематики и бюджета; определяются участники из числа существующих и

потенциальных клиентов, партнеров, дилеров и ответственных сотрудников

компании. На основании зарегистрированных в системе маркетинговых мероприятий

автоматически формируются задания на выполнение необходимых работ по

подготовке к ним: резервирование выставочных площадей, рекламных полос в

прессе, формирование сметы расходов, заказ необходимого оборудования и

специалистов, подготовка программы мероприятия и т.п. На основе

сформированного перечня участников производится автоматическая рассылка

приглашений клиентам и уведомлений сотрудникам - это могут быть электронные

письма, факсы, сообщения на пейджер или мобильный телефон. В процессе

проведения маркетингового мероприятия формируется перечень бумажных (или

электронных) анкет от клиентов и отчетов менеджеров о контактах с клиентами.

Учет и анализ первичных контактов с клиентами

На следующем этапе учитываются и анализируются первичные контакты с клиентами

по результатам маркетинговых мероприятий. Анкетные данные и отчеты о

контактах менеджеров с клиентами переносятся в единую базу данных, после чего

производится анализ эффективности мероприятия. Например, можно сопоставить

плановый список приглашенных клиентов с отчетами и анкетами менеджеров и

определить коэффициент их участия. На основе анкет участников выявляются

потребности рынка в товарах и услугах, а затем обработанные данные сводятся в

отчет для руководства. На данном этапе в системе формируется база данных

потенциальных клиентов (его сотрудники, область деятельности и т.д.) и

первых-контактов с ними, что очень важно для последующей предконтрактной

работы с клиентами менеджеров по сбыту.

Предконтрактная работа

После того как данные занесены в единую базу, клиенту назначается куратор из

числа менеджеров по сбыту, который на основании сведений о его предпочтениях

регистрирует в системе автоматизации “предложение клиенту”. Если предпочтения

клиента выражены нечетко, производится их детализация путем дополнительного

контакта с ним с обязательным отражением в базе данных либо регистрируется

несколько различных предложений, по которым одновременно будет проводиться

работа. Для предложения клиента определяется его состав - перечень товаров и

услуг, стоимость и размеры скидок, перечень участников со стороны клиента и

со стороны компании, включая сотрудников партнеров. Далее необходимо

определить план действий, реализация которого позволит нацелить клиента на

товар или услуги и совершить сделку. Каждая работа по плану может быть

регламентирована за счет встроенных функций управления деловыми процессами -

workflow. При этом допускается привлечение сотрудников любых отделов

компании, а не только отделов сбыта. В системе предусмотрен механизм

оперативного анализа текущего состояния работ по плану. CRM предполагает

единую технологическую модель работы с клиентом, поэтому в системе

поддерживается возможность формировать перечень работ на основе типовой

модели сбыта, которая разрабатывается аналитиками компании в области

маркетинга и хранится в единой базе. На этапе внедрения системы план работ

можно задавать вручную, а в последующем по результатам анализа успешных

сделок разработать модель плана сбыта и уже придерживаться именно ее.

Учет реализации товаров и услуг

В случае если клиент дает свое согласие на приобретение товаров и услуг, на

основе его предложения можно создать заказ с отражением в контуре

“Логистика”, после чего клиенту выставляется счет, а после оплаты

производится отгрузка. Все операции регистрируются в единой базе и

представляют собой единую цепочку. При этом у клиента всегда есть возможность

получить информацию о состоянии своего заказа: либо самостоятельно через

Интернет, либо путем автоматического формирования уведомлений по электронной

почте, на пейджер или мобильный телефон. Он может также через Интернет-портал

компании принимать участие в согласовании конечного комплекта поставки.

Главной выгодой для клиента является постоянное информирование о состоянии

заказа, а для компании - формирование устойчивой лояльности клиента уже на

начальных стадиях сотрудничества с ним. Если клиент приобретает сложное

оборудование, можно составить план-график пусконаладочных работ с указанием

точных дат и исполнителей работ со стороны компании. Впоследствии клиент

может самостоятельно получать информацию о ходе их исполнения через Интернет-

портал компании.

Гарантийное и послегарантийное обслуживание

Гарантийное и послегарантийное обслуживание - это один из важнейших этапов

формирования лояльности клиентов. Его основными задачами считаются

формирование базы предпочтений клиентов и увеличение срока их лояльности к

компании. Для управления деятельностью компании на данном этапе в системе

автоматизации предусмотрены механизмы учета имеющейся у клиента продукции,

услуг по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, обращений клиентов

(включая возможность их регламентированной отработки за счет встроенных

средств управления деловыми процессами). Клиенту предоставляется возможность

обращаться в компанию для получения ответов на вопросы, возникшие в связи с

эксплуатацией товара или услуг, по телефону, электронной почте либо через

Интернет-портал. Средство связи в данном случае не имеет значение - все

данные о контактах с клиентом учитываются в единой базе. Таким образом, за

счет встроенных средств регламентирования и контроля компания в состоянии

контролировать и управлять взаимоотношениями с клиентами, сокращая поток

инцидентов и увеличивая доходность клиента и срок его лояльности. Применение

Интернета и электронной почты дает возможность сократить затраты на аренду

телефонных линий и одновременно повысить информиро­ванность клиентов о

решении их проблем.

Таким образом, решение, предлагаемое “Парусом”, обеспечивает комплексную

поддер­жку всего спектра взаимоотношений с клиентами. Более того, по мере

накопления опера­тивной информации становится возможным ее статистический

анализ с использованием средств аналитической обработки (OLAP). Эти средства

позволяют выявить пользовательские предпочтения, в также определить тенденции

клиентской базы, что вряд ли возможно при ручных технологиях работы с

клиентами.

Внедрение CRM-решения способствует сокращению затрат на обслуживание одного

клиента при повышении его качества, увеличению срока лояльности клиента по

отношению к компании и повышению информированности руководства о текущей

ситуации и тенденциях ее изменения.

Если раньше экономическое развитие страны определялось богатством недр, а

позже - степенью индустриализации, то сегодня оно определяется уровнем

развития информационных технологий. Стремительное развитие информатизации

давно превратило компьютер из диковинки технического прогресса в незаменимый

инструмент повседневной работы многих специалистов. Бухгалтерская

специальность не стала исключением. Более того, именно бухгалтеры,

обремененные кропотливой работой с огромным количеством информации, одними из

первых оценили преимущества современных технологий. Сегодня лишь около 10%

российских бухгалтеров не пользуются компьютером.

Заключение.

Разработка стратегии развития компании начинается с выработки конкурентных

преимуществ, которыми она должна обладать в глазах целевых групп

потребителей. В основе стратегии наработки конкурентных преимуществ и

стратегии развития компании лежит информация о потребительских предпочтениях,

о существующих и потенциальных клиентах.

Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения

так называемых издержек переключения — насколько просто клиент готов уйти от

нас и пользоваться услугами другого поставщика. Если клиент достаточно легко

может бросить нас и купить аналогичный продукт у другого поставщика, то,

значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Если же мы

осознанно нарабатывали эти издержки переключения, не считаясь с затратами,

тогда вероятность ухода клиента к другому поставщику снижается, конкурентная

среда для нашей компании улучшается.

Страницы: 1, 2