|
p align="left">Верхней ступеньки служебной карьеры работник достиг-нет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После заня-тия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной ра-боты, не требующей принятия сложных решений в экстре-мальных ситуациях, руководства большим коллективом. Од-нако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль-танта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежела-ния уходить с «первых ролей». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе-циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще-ние работникам одной должности на другую путем назначе-ния с занятием каждой непродолжительное время (1--2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра-ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо-мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу-боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра-ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко-номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме-щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис-темы назначения и перемещения и детальное изучение со-циально-психологического климата в коллективе. Наиболь-шее распространение эта модель получила в Японии на круп-ных фирмах. [8, c. 165] Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис-течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме-няющих трудовой договор в форме контракта. По своей фи-лософии это американская модель карьеры, ориентирован-ная на индивидуализм человека. По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра-боты в должности начальника цеха, он проходит перепод-готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ-ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо-способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол-лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы-боров. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси-хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це-ха. «Новая метла по-новому метет», -- гласит народная муд-рость. [3,c. 410] В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио-нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша-ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия. ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИИ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ КАРЬЕРНОГО РОСТА2.1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ГОССЛУЖБЕГосударственная служба России - важнейший инстру-мент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для реше-ния многих стратегических задач. Одна из основных при-чин - некомпетентность госслужащих и несоответствие за-нимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуж-дения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Реформа системы госслужбы назрела давно и уже стала не-обходимостью.Движение по ступеням служебной иерархии у всех скла-дывается по-разному. Одни работники быстро делают карь-еру -- легко взбираются по служебной лестнице, преодоле-вая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застрева-ют» в начале лестничного марша и до поры до времени сми-ряются с таким положением, иногда и вовсе переставая ду-мать о дальнейшем росте.С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, тем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бес-конфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при вос-хождении на следующие. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? [5,c. 251]В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должност-ная ступень оказалась для него слишком высокой. Госслу-жащий с низким образовательным потенциалом, не имею-щий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсив-ном режиме, может оказаться профессионально несостоя-тельным уже в самом основании пирамидальной должност-ной структуры.Человек, хорошо зарекомендовавший себя в роли специ-алиста (функционального или обеспечивающего), будучи на-значенным на руководящую должность, например, началь-ником отдела, против всех ожиданий может оказаться некомпетентным именно в такой роли. Или компетентный ученый в области экономики, попав на практическую руко-водящую работу в органах государственной власти и управ-ления, вполне может показать себя как некомпетентный администратор. Дело в том, что всякое движение по ступеням служебной иерархии (не только по вертикали, но и по горизон-тали) может порождать неожиданную некомпетентность в свя-зи с открывающимися обязанностями. При вступлении в но-вую должность требуется проявлять способности, в которых не было нужды на предыдущих должностях.В то время, пока госслужащий осваивается в новой долж-ности, он может оставаться частично некомпетентным. В зависимости от умения адаптироваться в новом качестве, работник может достигать наибольшей профессиональной некомпетентности постепенно, накапливая ее в результате неоднократной смены труда. Вполне возможно, что даль-нейшего должностного роста не будет, но не исключено, что при определенном стечении обстоятельств госслу-жащему не закрыт путь к еще большей некомпетентности. Если обладатель руководящей должности будет иметь в своем окружении сотрудников, достигших, как и он, своего предела некомпетентности, хорошего ждать не приходится. Рано или поздно случится то, что предопределено уровнем общей некомпетентности -- начальник, как не справивший-ся с возложенными на него обязанностями, будет смещен с должности. Иное дело, если чиновник окружает себя ком-петентными кадрами и умело опирается на их коллектив-ный разум, что позволяет достигать хороших результатов. Это тот случай, когда частичная некомпетентность руково-дителя компенсируется профессионализмом подчиненного персонала. Такой, по сути, ограниченно компетентный гос-служащий вполне может продолжать движение по служеб-ной лестнице вверх. [9,c. 304] Череда восхождений до уровня высших должностей гражданской службы сопровождается достижением таких пределов индивидуальной некомпетентности, что трансфор-мировать ее в компетентность бывает затруднительно сказываются накопленная критическая масса непрофессио-нализма, недостаток образовательного и творческого потен-циала, предельный возраст, ухудшение здоровья и другие факторы.Госслужащие, занимающие высшие и главные должнос-ти гражданской службы, не сами управляют, не сами выра-батывают решения, хотя окончательный выбор бывает за ними. Их дело - организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и проводить в жизнь идеологию госу-дарственного управления применительно к своему участку руководства. И здесь огромную роль играет административ-ный аппарат, на который вынужден опираться чиновник.В иерархический системе госслужбы работники пере-мещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить об-разующиеся по разным причинам вакансии. Это только ка-жется, что подобные перемещения происходят чуть ли не спонтанно, хаотично. Ничего подобного. Здесь во всем су-ществует внутренняя предопределенность, своеобразная логика, срабатывают определенные принципы и методы. Их анализ дает богатую пищу для размышлений. [10, c. 603]2.2. СПОСОБЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕКазалось бы, наиболее предпочтительным следует счи-тать метод продвижения по результатам деятельнос-ти. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управ-ленческой деятельности в количественно и качественно из-меряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе ре-зультатов организации. Объективнее оценивается компе-тентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управ-ленческой деятельности. Однако данный метод, иначе на-зываемый продвижением по заслугам, не получил долж-ного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько вы-полняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличает-ся лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.Продвижение за исполнительное усердие тоже прак-тикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить на-чальству предопределяют перевод госслужащего на выше-стоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».Продвижение на основе предпочтительности мне-ния -- распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается ка-кое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непо-средственного начальника), вне зависимости от профессио-нальной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда при-чины принятия кадровых решений остаются неизвестными. [11,c. 317]Продвижение по выслуге лет -- здесь во главу угла положен подход -- «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».Это далеко не полный перечень методов должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется боль-шая опасность для системы государственной службы. По-рой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности -- в самих ли гос-служащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы.Нередко в деятельности чиновников госслужбы прояв-ляется действие принципа аппаратной регрессии. Бюрокра-тические препоны начинают ограничивать эффективную работу отдельных руководителей и специалистов, в коллек-тиве формируется покровительственное отношение к по-средственным работникам, защищается некомпетентность тех, кто в своем профессиональном развитии остановился и не хочет двигаться дальше. Всякий посредственный ра-ботник, крепко «зацепившийся» за должность, начинает все больше и больше работать на понижение коэффициента полезности своего управленческого рабочего места. И если критическая масса таких работников начинает превалиро-вать в аппарате, регрессия последнего гарантирована.Государственная служба - вроде бы один корабль, вот только штурвалов на этом корабле много. И всякий «капи-тан» крутит доставшийся ему штурвал так, как заблагорас-судится. Всегда ли заданные «капитанами-чиновниками» движения совпадают с общезаданным курсом? Практика по-казывает, что нет. Иначе не стоял бы вопрос о радикальном переустройстве государственной службы. [6, c. 382]2.3. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ РЕФОРМА ГОССЛУЖБЫ В июле 2004 г. был принят федеральный закон «О государ-ственной гражданской службе РФ». Закон стал очередным шагом в реформировании госслужбы, которое осуществляется поэтапно, начиная с 2000 г. До конца 2005 г. должна быть создана стабильная система государственной службы, подкон-трольная и открытая гражданскому обществу, разработаны и внедрены действенные механизмы ее функционирования.Задача создания единой государственной гражданской службы решается путем унификации реестров должностей государственных гражданских служащих -- вводится еди-ный реестр для всех видов гражданской службы.Для совмещения различных видов государственной граж-данской службы закон меняет структуру должностей. Это позволит более детально выработать требования к ним, уточнить должностные обязанности, заработную плату и социальные гарантии. Также обеспечит совместимость раз-ных мест работы для человека, который, к примеру, уходит с военной службы на гражданскую или приходит с граж-данской службы субъекта Федерации на гражданскую служ-бу РФ. Если он ушел в ранге советника, то и в другое место должен прийти в том же ранге. Его оклад, пенсия и прочее будут, таким образом, абсолютно соотносимы.Закон устанавливает более высокие стандарты для чи-новников: например, сокращается срок между аттестация-ми с четырех до трех лет. Он также меняет требования к специализации кадров и предусматривает нововведения, по-зволяющие отобрать именно нужных специалистов. Основ-ной формой соглашения о приеме на работу станет служеб-ный контракт. При этом срочные служебные контракты коснутся преимущественно руководителей, их заместите-лей и помощников. Для повышения ответственности и эф-фективности исполнения служащим своих обязанностей вводится должностной регламент. Он включает в себя ква-лификационные требования, перечень вопросов, по которым чиновник вправе самостоятельно принимать решения, пе-речень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|
