Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддерживании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом. Матричная организация

В матричной организации комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках“своей”группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае. Преимущества матричной организации заключается в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения больно полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителя функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

    Дивизиональная организация

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров, либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях. Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на“хозрасчетной” основе.

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация - это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт - менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единного универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом качественном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. нО в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к“респециализации”характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково. Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т. д. ) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др. ) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в“своем”частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами - контактерами, способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение. Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассортирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.

В связи с этим вместо одного “всезнающего”контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы. Так, можно выделить разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости мог бы дать консультацию и по расчетным операциям, носящим в основном рутинный характер. Такое разделение обоснованно тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он врядли будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по этим принципиально различным проблемам. Вариантом такой организации является создание консультационных центров, представляющих самые разнообразные консультационные услуги. Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающаяся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга. Традиционная банковская организация, господствующая в России, в большинстве случаев отторгает маркетинг или, во всяком случае, не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако развитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать, что российские банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг ориентированной организации.

    Выводы

маркетинг - сравнительно новое явление на банковском рынке, возникшее приблизительно в 60-х годах ХХ в. необходимость банковского маркетинга возникает в результате усиления конкуренции на банковских рынках, превращения этих рынков в рынки продавца.

Тремя сущностными чертами маркетинга являются маркетинговая философия (ориентация всей рыночной политики банка в первую очередь на удовлетворение потребностей клиентов), маркетинг-микс (применение множества инструментов рыночной политики) и маркетинговое управление (целенаправленная координация всех видов деятельности в сфере сбыта).

Большое значение для банковского маркетинга имеют особенности банковского продукта (банковских услуг), к которым относятся: абстрактность, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость, договорный характер, связь с деньгами, протяженность обслуживания во времени, вторичность удовлетворяемых потребностей.

В число особенностей маркетинга в банковском деле входят: необходимость визуализации банковского обслуживания, образовательная ориентация, содействие формированию климата доверия, постоянная мотивация персонала, особое внимание автоматизации обслуживания.

В процессе маркетинговой деятельности банк проводит исследование рынка, разрабатывает конкурентную стратегию и осуществляет программу мероприятий по ее реализации.

На основе собранной маркетинговой информации осуществляются анализ банковского рынка, наблюдение за рынком и прогнозирование изменений рынка. Важнейшими уровнями банковской маркетинговой стратегии являются корпоративная стратегия и стратегия деловой сферы. Основными корпоративными стратегиями являются стратегии лидерства в снижении издержек, стратегия диференциации и стратегия фокусирования. Основными стратегиями деловых сфер являются стратегия роста и стратегия сокращения. Выбор альтернативных вариантов осуществляется с использованием инструментария портфельного анализа.

Банковская маркетинговая стратегия реализуется в комплексе мероприятий товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики банка. Основными направлениями товарной политики банка являются ассортиментная политика, политика качества и объемная политика.

Ценообразование на банковские услуги может учитывать издержки по оказанию услуг, динамику рыночной конъюнктуры или целевую функцию конкретной услуги. В ходе осуществления сбытовой политики банк занимается формированием сбытовой сети и определением оптимального временного режима обслуживания клиентов. Коммуникационная политика банка включает личную продажу банковских услуг, рекламу, стимулирование сбыта и работу с общественностью.

Организация банковского маркетинга не сводится лишь к учреждению службы маркетинга в банке, а предполагает перестройку всей организационной структуры банка с ориентацией на потребителя - формирование маркетинг ориентированной банковской структуры.

Банковский маркетинг представляет собой систему управления банком, которая предполагает учет и изучение процессов, происходящих на рынке капитала как в целом, так и в отдельных его секторах: банковской сфере, кредитной системе, рынке ценных бумаг. Главная задача банковского маркетинга заключается в анализе процессов, происходящих на рынке капитала, то есть непосредственно в сфере действия кредитно-финанасовых институтов, особенно в банковском секторе, и на рынке ценных бумаг, включая первичный рынок, вторичный (фондовую биржу) и внебиржевые (так называемые уличные рынки). Это необходимо руководству банка для того, чтобы принимать гибкие решения, направленные прежде всего на расширение банковской деятельности и соответственно на увеличение прибыли. Цель банковского маркетинга - создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышению конкурентоспособности и прибыльности.

Основными функциями банковского маркетинга является изучение спроса на рынке капитала и его отдельных сегментах, представляющих особый интерес для банков; анализ и изучение процентной политики; реклама; расширение пассивов и активов банка; разработка систем планирования банковской деятельности; управление персоналом; организация обслуживания клиентов. Как правило, банк на основе анализа рынка капитала, изменение его объема, изучение потребительских привычек, учета социально-психологический особенностей объектов на территории составляют программу по привлечению средств (вкладов, депозитов) и выдаче кредитов и ссуд. В этом смысле банк обязан определить общие принципы стратегии борьбы и конкретные способы овладения рынком сбыта, такой стратегией руководствуются все подразделения банка. В этих условиях ставится задача интенсификации деятельности банка путем создания системы дополнительных услуг. Предоставление дополнительных услуг, предоставление различных льгот и премий своим клиентам, ведение рекламы, в том числе престижной, позволяет создать благоприятное мнение о банке и его деятельности.

Примером широкого использования маркетинга и анализа рынка капитала, а также выработки соответствующей стратегии была политика крупного коммерческого банка“Бэнк оф Америка”в 50-60 годы. Особенность его стратегии на рынке заключалась в том, что банк сосредоточил внимание на приеме мелких вкладов и привлечение мелких вкладчиков, от чего отказывались многие американские коммерческие банки. В результате“Бэнк оф Америка”по финансовой мощи занял в то время ведущее положение среди коммерческих банков США, количество которых достигало 14 тысяч. Подобный пример доказывает, что банки должны учитывать любую возможность увеличения вкладов, так как это в свою очередь расширяет их кредитный потенциал.

Страницы: 1, 2, 3, 4