Нужно заметить, что в российских условиях развитие и осознание роли маркетинга происходит в тот момент, когда роль остальных функций уже в достаточной степени сформирована. То есть маркетингу приходится в некоторой степени конкурировать с основными направлениями деятельности компании в отношении подтверждения собственной значимости для функционирования организации.

Но, как уже говорилось, маркетинг не зависит от ресурсной направленности компании, но при этом маркетинг предоставляет системам управления один из ключевых ресурсов - информацию. В современном мире роль информации столь значительна, что ее можно назвать важнейшим ресурсом компании. Именно поэтому конечным результатом перераспределения функциональных акцентов становится ситуация, в которой маркетинг занимает главенствующее положение среди всех остальных функций.

Такая ситуация действительно довольно характерна и объяснима для развитых компаний. Как уже не раз упоминалось, маркетинг позволяет реализовать столь значительную функцию, как переработку продуктов информационного обмена в результаты материального обмена. Именно поэтому его применение, внедрение маркетинговых служб в систему управления компании может столь значительно повысить общую эффективность ее функционирования. Именно это объясняет роль маркетинга как главной функции в рамках системы управления. Нужно заметить, что в ситуации, когда маркетинг выступает как главная функция управления, особенно важными становятся уже рассмотренные выше вопросы соотношения места маркетинга в системе управления, деления маркетинговых функций между внутренними службами и сторонними организациями, дробления информационного потока. В ситуации, когда маркетинг является главной функцией, к принятию управленческих решений в отношении указанных проблем нужно относиться особенно ответственно, опираться на приведенные ранее тезисы о зависимости модели реализации маркетинга и причин возникновения информационных «разрывов».

Но не всегда эволюция роли маркетинга происходит аналогичным образом. Некоторые компании довольно быстро понимают, что маркетинг, несмотря на всю его значимость, тем не менее, является лишь производной составляющей основного элемента управления. Важность маркетинга, несомненно, очевидна, он является индикатором эффективности функционирования всей компании. А вот индикатором эффективности маркетинга является потребитель. Именно поэтому в клиенто-ориентированных компаниях, нацеленных на достижение максимальной результативности и удовлетворение потребительских ожиданий, именно потребитель является главным контролером маркетинга. При этом сам маркетинг выступает как фактор интеграции остальных функций управления. Нужно заметить, что такой подход к оценке роли маркетинга также нельзя назвать окончательным. Дело в том, что в современных условиях индикаторами эффективности маркетинга являются не только реакции потребителей.

Так, например, известные ученые Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» утверждают, что маркетинг всегда был клиенто-ориентированным. Он всегда способствовал оптимизации производственных процессов, их построению в соответствии с нуждами потребителей, рынка, а не внутренним потенциалом компании [42]. Но при этом с течением времени происходила трансформация маркетинговой деятельности компании.

Так, в начале XX в. сущность маркетинга сводилась преимущественно к продвижению товаров и услуг на рынке, наиболее значительной была роль рекламы в рамках маркетинговой деятельности. Грамотно выстроенная политика продвижения позволяла значительно увеличить объемы продаж. Затем произошло увеличение значимости маркетинговых исследований в рамках системы маркетинговой деятельности компании. При этом маркетинговые исследования были в большей степени ориентированы на мониторинг именно ожиданий, желаний потребителей.

72

10

1

Рис. 4. Связь маркетинговой деятельности компании и ее конкурентов как взаимно контролирующих элементов (источник: составлено автором)

В настоящее же время, утверждают Траут и Райс, потребности потребителей не представляют собой особенной ценности, так как они стали практически равнозначны человеческим нуждам, малоподвижны и известны всем компаниям на рынке. Теперь главная проблема управления, проблема, из которой происходит роль маркетинга в наши дни, в том, что «одну потребность уже обслуживает десяток различных компаний».

При этом конкуренты компании являются одновременно как контролерами маркетинговой деятельности компании, они постоянно наблюдают за всеми маркетинговыми шагами, предпринимаемыми организацией, оценивают их с точки зрения возможности осуществления ответных маркетинговых «атак», так и контролируемыми объектами - маркетинговые службы компании параллельно отслеживают все действия конкурирующих компаний (рис. 4).

Исходя из сказанного, можно предположить, что на данном этапе развития маркетинга, конкуренция на рынке представляет собой более сложную, актуальную задачу для маркетинговых служб, чем мониторинг потребительских настроений. Большая часть маркетинговых исследований рынка должна быть ориентирована именно на отслеживание поведения конкурентов.

Продолжая рассуждение аналогичным образом, мы приходим к еще одному подтверждению предположения о том, что маркетинг в компании может эффективно реализовываться только при условии, что информационный обмен в полной мере находится под контролем внутренних маркетинговых служб, а не отдается сторонним организациям.

В частности, в данном примере это проявляется в том, что источником контроля над конкурентами компании являются уже упомянутые ранее маркетинговые исследования. В ситуации с контролем деятельности конкурентов маркетинговые исследования носят несколько иной характер, они не должны являться периодичными и продолжительными. Они должны проявляться как своеобразный мониторинг маркетинговой деятельности конкурентов. Маркетинговые исследования должны превратиться в постоянный процесс, сопровождающий функционирование компании в течение всей ее деятельности. При этом появление маркетинговых разрывов в ситуации, когда маркетинговые исследования ориентированы на сбор информации о маркетинговых стратегиях конкурентов, принципиально недопустимо.

Это объясняется тем, что в случае возникновения информационного «разрыва» конкуренты не только будут знать, о каких маркетинговых атаках известно компании, но и то, каким образом она планирует от них обороняться. Таким образом, они смогут скорректировать свое поведение, в то время как сама компания оставит план действий неизменным, что в итоге может привести к фатальным последствиям.

В этой связи необходимо также упомянуть о сравнительной значимости стратегических и тактических маркетинговых усилий. Дело в том, что многие ученые априори принимают превосходство стратегических усилий над их тактическим выражением. Предполагается, что стратегия поведения компании практически всегда является верной, в то время как тактика может быть правильной или же некорректной в зависимости от конкретных рыночных условий. Тем не менее, подход, ориентированный на непременную верность выбранной стратегии, предполагает ее неизменность. Такой подход является опасным, так как внешняя рыночная ситуация может измениться столь кардинальным образом, что невозможно будет выработать тактическое поведение компании, одновременно соответствующее стратегии и отвечающее требованиям рынка в данный момент времени.

Существует также обратная точка зрения, которой придерживаются, например, уже упомянутые ранее Райс и Траут. Они полагают, что «форма должна следовать за функцией, стратегия должна следовать за тактикой. То есть достижение тактических результатов - конечная и единственная цель стратегии. Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна, каким бы блестящим не было ее появление и как бы красноречиво ее не отстаивали. Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз» [42]. Такой подход также представляется недостаточно верным, преимущественно с управленческой точки зрения. Даже если рассматривать маркетинг как некий целостный комплекс, необходимо понимать, что этот комплекс составлен из отдельных элементов, имеющих различное функциональное значение. Так, выработкой стратегии маркетинга и тактики ведения маркетинговой борьбы на рынке занимаются различные службы внутри маркетингового отдела. При этом во многом при всей значимости тактических мероприятий, при их разработке маркетологи отталкиваются от выбранной маркетинговой стратегии.

Суммируя сделанные ранее выводы, хотелось бы заметить, что в максимальной степени роль маркетинга, его ключевая сущность проявляется в ситуации, когда стратегический и тактический маркетинг формируются и реализуются в постоянном взаимодействии. При равном внимании к краткосрочным целям и долгосрочной перспективе, к конкретному и пока абстрактному маркетинг позволяет достичь наибольшей эффективности (рис. 5).

72

10

1

Рис. 5. Максимизация роли маркетинга при гармоничном распределении внимания между стратегией и тактикой (источник: составлено автором)

В настоящее время мировая экономическая система подвергается сложному испытанию в виде мирового финансового кризиса. Этот процесс затрагивает все стороны функционирования организаций, начиная от корректировки финансовых планов до полного пересмотра параметров их стратегического развития. Кризисные явления, особенно кризис ликвидности, который проявился в настоящее время, стимулируют компании изыскивать дополнительные резервы своего существования, делать сложный выбор между несколькими альтернативными путями развития. В рамках данного исследования мы не будем останавливаться на природе современного кризиса, равно как и рассматривать характер его развития в российских условиях, но при этом обратим внимание именно на альтернативность действий организаций в этот период.

В первую очередь отметим, что основным следствием текущего кризиса, как постулируется, является чрезвычайно низкий уровень ликвидности, что проявляется в том, что организациям не хватает денежных средств для покрытия всех запланированных расходов. В такой ситуации могут быть предприняты следующие решения: ранжирование объектов затрат, выбор наиболее актуальных, «жизненно важных» для организации в сочетании с частичным или полным ограничением финансирования расходов меньшей важности. В принципе, подобный подход в условиях недостатка ликвидности является конструктивным, но при этом необходимо обратить внимание на то, что перед руководством организации встает задача отбора целевых, первостепенных расходов, что представляется довольно проблематичным.

При этом нужно заметить, что во многих организациях видят решение данной проблемы в сокращении расходов, связанных с оплатой труда работников, которое достигается либо путем снижения сумм выплат работникам, либо сокращением штата, либо сочетанием названных методов.

Если рассматривать процесс сокращения числа работающих, то можно заметить, что в числе одних из первых в российских условиях увольняют, например, работников маркетингового отдела. Это связано с сочетанием нескольких факторов, таких как:

маркетинговый отдел напрямую не участвует в производственном процессе, то есть не создает очевидной добавочной стоимости продукта или услуги, в отличие от, например, отдела производства. Оценить вклад маркетологов в итоговые результаты деятельности организации чрезвычайно сложно.

В России до сих пор практически отсутствует культура маркетинга. То есть создание маркетингового отдела порой не означает выполнение им своих неотъемлемых функций. Во многих организациях маркетинговые службы дублируют функционал отдела рекламы, что является в корне неправильным. Более того, отношение к осуществлению маркетинга как основополагающему процессу, лежащему в основе успеха организации, пока не сформировалось. Маркетинг носит «факультативный» характер, что приводит к значительному снижению эффективности функционирования компании.

Наконец, трудно не отметить тот факт, что в большинстве регионов страны опытных работников, специализирующихся на организации и реализации маркетинговой деятельности, чрезвычайно мало. Несмотря на то что процесс подготовки специалистов в рамках системы высших учебных заведений уже набирает обороты, сказать, что в России сформировался рынок высококвалифицированных маркетологов, еще нельзя. В этом свете можно предположить, что эффективная работа маркетинговых служб в организациях, даже при условии их верной функциональной направленности, порой затрудняется недостаточным уровнем подготовки персонала.

Анализируя приведенные выше факторы, трудно предположить, что во многих организациях в России действительно правильно оценивают потенциал применения маркетинга в кризисных ситуациях. Но при этом, если отбросить ситуацию, когда маркетинговый отдел компании составлен из низкоквалифицированных специалистов, сокращение которых можно действительно оценить как оптимизацию расходов организации, ликвидацию маркетинговых служб можно расценить как ошибочный шаг. При этом даже не учитываются проблемы, связанные вопросами стратегического управления человеческими ресурсами, в контексте которого увольнение работника означает потерю важного ресурса, конкурентного преимущества, которое может очень пригодиться в посткризисный период.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11