Таблица 1.

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трех условий:

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фаната в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Запада является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса -- WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

«Mystery Shopping сегодня -- наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Практика показала, что эффект от тренингов возрастает многократно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально высокое качество обслуживания покупателей в магазинах обеспечивается проведением базовых тренингов продавцов с последующим контролем качества их работы на регулярной основе с помощью программы Mystery Shopping.

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping -- эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы в формате «Да / Нет»), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется -- улучшается.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

-- мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов;

-- оценки эффективности тренингов персонала;

-- выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.);

-- анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов).

Мотивация персонала -- наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

-- всей розничной сети;

-- магазина;

-- отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7