Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов -- 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект -- превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании -- не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан -- обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение -- не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми -- с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

5. Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» -- можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Схемы мотивации -- это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель -- найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Таким образом, мы выяснили, что для повышения качества управления внутренним маркетингом компании необходимо:

-- выбрать схему взаимоотношений с клиентами, например, организовать современный Контактный центр, который позволит повысить качество обслуживания компанией и сделает ее ближе к клиенту;

-- организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы их деятельность приносила эффект компании сферы услуг;

-- регулярно проводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить об эффективности организации системы управлением внутренним маркетингом и необходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»

3.1 Место маркетинга в компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) -- крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 95,66 миллионов абонентов со штаб-квартирой в Москве. Также компания на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

Лицензионный портфель МТС включает большинство регионов России, Украину (UMC), Беларусь (СП «МТС»), Узбекистан (Uzdunrobita), Туркменистан (Barash Communications), Армению (ВиваСелл). Сеть МТС уже работает в 81 регионе Российской Федерации.

Стратегические акционеры МТС -- российский диверсифицированный холдинг АФК «Система» и немецкий оператор сотовой связи T-Mobile -- имеют по 52,8% и 25% акций компании соответственно.

С 30 июня 2000 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (индекс MBT). Финансовым инвесторам -- западным инвестиционным фондам -- в МТС принадлежит 22,3% акций.

Торговая марка «МТС» -- одна из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 71-е место.

Сегодня ведущие российские издания называют МТС одной из наиболее инвестиционно-привлекательных российских компаний.

С 14 августа 2006 года структура управления компанией представляет собой четырехуровневую систему управления:

1. Корпоративный центр Группы МТС (КЦ Группы МТС) - орган управления Группы МТС, выполняющий централизованные функции, определяющий стратегию развития Компании и единую политику по основным направлениям, и разрабатывающий единые нормативные документы. Корпоративный центр находится в г. Москва.

2. Бизнес-единица «МТС Россия» (БЕР) -- структурное подразделение ОАО «МТС», отвечающее за весь бизнес на территории РФ.

3. Макро-регион (МР) - региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», выполняющее оперативное руководство группой Регионов в рамках стратегии Компании и единых нормативных документов, и отвечающее за эффективность бизнеса на соответствующей территории. Это промежуточный уровень управления между регионами и Корпоративным центром. С одной стороны, макро-регионам дано право решать часть вопросов, которые были приняты в Москве, что позволяет повышать оперативность их решения. С другой стороны, макро-регионы контролируют поддержание единых стандартов и проводимой политики компании. Помимо этого, в задачу макро-регионов входит адаптация централизованных решений в регионах. На сегодняшний день создано 10 макро-регионов.

4. Регион (Р) - региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», соответствующее одному филиалу, региональному представительству или дочерней компании ОАО «МТС» на территории РФ.

Говоря конкретно о макрорегионе «Юг» компании, который является объектом нашего исследования, следует показать, каким образом происходит управление маркетингом компании от Корпоративного центра до Контактного центра макрорегиона, который, по сути, является средством реализации клиентоориентированной маркетинговой стратегии (рис 3.1).

Рис. 3.1. Структура управления макро-регионом.

Разработка стратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексом маркетинга, внутренним маркетингом осуществляется в бизес-единице компании, которая делегирует оперативное управление макро-регионам из-за их близости к клиенту, к которому в силу своей специфики, меняющейся по географическому принципу, легче подобрать лейтмотивы маркетингового воздействия.

«Макро-регион Юг» компании МТС осуществляет управление региональными подразделениями в таких субъектах РФ, как Астраханская область, Волгоградская область, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарский край, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Республика Калмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольский край, Чеченская Республика.

В функции управление отдела маркетинга ОАО «МТС Юг» входит:

1. Продвижение продуктов компании в подчиненных регионах на основе специфики местного населения.

2. Организация маркетинговых мероприятий по удержанию существующих клиентов.

3. Разработка мотивационных программ для персонала.

4. Мониторинг эффективности работы сотрудников компании во взаимодействии с клиентом.

5. Создание новых тарифов и услуг на основе согласованности с корпоративным центром компании.

Контактный центр компании как важнейшее связующее звено с клиентами находится в подчинении прямо перед Генеральным директором «Макро-региона» и управление его деятельностью, модификация существующей управленческой системы, либо ее полная модернизация осуществляется на основе информационных систем, которые формируются благодаря деятельности отдела маркетинга. Таким образом, можно сделать вывод о том, что Контактный центр южного макро-региона компании -- средство достижения маркетинговых задач, поставленных в Штаб-квартире, в установлении взаимовыгодных и долгосрочных отношений с потребителями продуктов компании.

3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра

Сегодня мотивация сотрудников Контактного центра происходит на основе разработанной в Дирекции «Бизнес-единицы Россия» методики оценки деятельности специалистов. Она распространяется на оценку деятельности специалистов Контактных центров, непосредственно участвующих в обслуживании абонентов и проработавших в течение отчетного периода не менее 40% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Если сотрудник является новым, то действие методики начинает распространяться с момента окончания обучения при условии, что в данном отчетном периоде сотрудники самостоятельно обслуживали абонентов не менее 50% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Оценка работы сотрудника производится на основании количественных и качественных показателей и соблюдения трудовой дисциплины, а также производится отдельно для сотрудников, объединенных в группы по определенному принципу (1-я /2-я линия) и работающих с определенным режимом работы.

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров с абонентами и проводится не реже, чем 1 раз в 2 месяца. Сотрудники, полностью лишенные переменной части заработной платы по результатам оценки качества работы, оцениваются внепланово в следующем месяце.

Качество работы сотрудника определяется по следующим параметрам:

1. Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.

2. Отношение к клиенту.

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

4. Навыки ведения диалога, правильность речи.

5. Регистрация результатов в АСР (Автоматическая система регистрации).

Количественным показателем оценки является продуктивность работы сотрудника, т.е. количество звонков, принимаемых оператором за 1 час. Оценка количественных показателей работы сотрудников производится ежемесячно.

В случае нарушения трудовой дисциплины работник по решению Директора Департамента абонентского обслуживания Макро-региона может быть лишен части переменного вознаграждения. В этом случае Начальник Контактного центра представляет Директору Департамента абонентского обслуживания соответствующую докладную записку, на основании которой Директор Департамента абонентского обслуживания принимает решение о размере переменной части вознаграждения работника. Работник может быть лишен до 100% переменной части вознаграждения в зависимости от степени нарушения трудовой дисциплины.

Оценка качества работы сотрудника

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров специалиста с абонентами с помощью программы записи речи «Stealth Line» или другого, используемого для записи, программного обеспечения. При прослушивании оценивается от 10 до 25 звонков (в зависимости от частоты прослушивания сотрудника: ежемесячное - 10-15 звонков / 1 раз в два месяца - 20-25 звонков), принятых сотрудником за отчетный период.

Во время технических сбоев (при увеличении количества стандартных фраз) число звонков по решению специалиста, проводящего прослушивание, может быть увеличено.

По результатам прослушивания сотруднику выставляется итоговый балл в соответствии с параметрами оценки качества работы (табл. 2).

Итоговая оценка за качество работы равна сумме оценок по каждому критерию. Во время прослушивания каждого сотрудника заполняется «Контрольный лист качества».

Прослушивание могут осуществлять начальник Отдела контактных центров, начальник Контактного центра, руководители групп или специально выделенные сотрудники.

Таблица 2

Параметры оценки качества и градация оценок

Описание параметров

1. Точность соблюдения процедур и инструкций (максимальная оценка параметра - 140 баллов).

За совершенные в работе ошибки максимальная оценка может быть снижена в зависимости от категории этих ошибок:

-- грубые ошибки - оценка снижается на 35 баллов;

-- ошибки - оценка снижается на 10 баллов;

-- недочеты - оценка снижается на 2 балла.

Оценка сотрудника (в баллах) за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций рассчитывается по формуле:

,

где К - количество баллов, начисляемых сотруднику за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций,

А - количество грубых ошибок, допущенных при консультировании клиентов,

В - количество ошибок,

С - количество недочетов.

В случае, если полученная в результате расчета оценка имеет отрицательное значение, показатель К также принимает отрицательное значение. При оценке каждого разговора вычитаются баллы за все, допущенные сотрудником ошибки.

Описание категорий ошибок

-- грубые ошибки: предоставление неверной справочной информации, предоставление некорректной консультации по процедурным вопросам, несоблюдение инструкций и распоряжений, нарушение существующих процедур, допущение ошибки, в результате которой существует большая вероятность возникновения конфликтной ситуации или требуются исправления;

-- ошибки: предоставление клиенту частично неверной справочной информации или необоснованно неполная консультация, в результате которой возможно возникновение конфликтной ситуации, неточное соблюдение процедур, неточное соблюдение инструкций и распоряжений;

-- недочеты: неточное изложение информации, не приводящее к дополнительным действиям и затратам со стороны клиента.

2. Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру.

Таблица 3

Градация оценок по параметру отношение к клиенту

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

Перед оценкой параметра подсчитывается количество допущенных ошибок и недочетов (табл. 4).

Ошибки: сотрудник затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных.

Недочеты: из нескольких альтернативных алгоритмов поиска необходимой информации сотрудник необоснованно выбирает более длительный способ. (Например, обращается за консультацией в другое подразделение по вопросу, который полностью отражен в справочной базе.)

Таблица 4

Градация оценок по параметру навыки работы с базами данных и приложениями

4. Навыки ведения диалога, правильность речи. Оценка в таблице 5.

5. Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария. Данный параметр описан в таблице 6.

Оценка производительности сотрудника

Количественным показателем работы сотрудника Контактного центра, непосредственно обслуживающего абонентов, является продуктивность, т.е. - среднее количество звонков, принимаемых оператором за 1 час работы.

Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Таблица 5

Градация оценок по параметру навыки ведения диалога, правильность речи