построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем

принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и

приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными

дополнительными единовременными и текущими затратами.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей

структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.

Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную

тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный

выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности

фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой

с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек

сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий

и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,

когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить

выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае

текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в

будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры

неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в

будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки

организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум

положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации

революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе -

менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном

итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При

этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

37. Этапы и методы реорганизации

1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходи­мости реорганизации,

Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,

Планирование изменений

Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение

целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и заинтересо­ванности,

Создание системы управления изменениями

Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -

выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя, Планирование и

измерение необходи­мых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка

модели текущего сос­тояния организации, Выявление видов деятельности

организации, Составление структурной схемы организации, Выявление приоритетных

процессов

Методы: Моделирование поведения потре­бителей, Метод измерений и оценок ,

Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного

процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель

этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к

скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого

этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается

описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля,

используемых в процессе реорганизации Од­новременно с социальным

конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических

элементов.

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является

выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального

проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера

работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план

взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются

предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой

расстановке персонала.

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка

экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного

проекта

38. Организация слияния компаний

1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в

результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более

ранее существовавших структур .

Основные причины слияний следующие:

- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как

организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся

в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы

активов составивших ее частей.

- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так

как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата

деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на

каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.

- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом

случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную

экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции.

- Покупка активов по цене ниже стоимости.

- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания

становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.

- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в

компании, но и на рынке.

Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1)

горизонтальные, 2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы

слияний, за исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как

соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе,

когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и

конгломератах.

Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие

одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо

предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает

форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению,

самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и

вполне апробированным понятиям.

39. Эффективность организационных изменений (см. №37)

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень

достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности,

означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате

ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем

существуют и определенные отличия.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов

концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым

условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное

использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для

эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность

общества в ре­зультатах деятельности организации.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в

пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных

предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы

для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно

рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой

основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов

системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует

определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по

приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая

определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2)

произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению

к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное

выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в

организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение

разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов

деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход

продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой

мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.

Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности,

охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию

к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение)

ком­мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона­лом,

снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может

быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом,

адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения

общей организационной эффективности.

40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.

Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые

используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют

интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и

эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.

Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку)

существует организационное знание. В состав последнего входят

религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к

сопоставлению, история. База организационного знания охватывает как

индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части

знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует

рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники

предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия могут

быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте.

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах.

Известно, что люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная,

часть знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание

часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное

знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах,

отражено в справочниках, легко коммуницируется.

Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний

выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров – соперничающие

и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по научным

исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру. Внешний

трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми оно не

располагает или выработка которых требует больших затрат труда, времени и

средств.

Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их

группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах

предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через национальные

границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в рамках частных бесед

до специальных трансферных проектов в масштабе всего предприятия.

УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства

группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища данных.

Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором, включающим в

себя поведенческие, организационные, культурные элементы. Нельзя ждать хорошей

отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не заинтересованы в обмене

информацией, знаниями друг с другом, или когда в организации ограничивается

движение информации и знаний.

Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование),

реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.

УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний,

определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных

таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и

сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12