осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)

ана­логий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)

организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов

управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными

характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного

окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К

методу аналогий относятся выработка типовых структур управления

производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их

при­менения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом

изучении организации, проводимыми квалифицированны­ми специалистами с

привлечением ее руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить

специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата

управления, а также выработать ра­циональные рекомендации по его формированию

или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной

структуры, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также

обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации

управления. Данный метод, являющийся наи­более гибким и всеохватывающим,

применяется в сочетании с други­ми (в особенности методами аналогий и

структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относит­ся осуществление диагностического анализа

особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей

организации (включая их количественную и качественную формулировки) и

последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия

системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, исходя из

конечных результатов (независимо от распределе­ния этих видов деятельности по

организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в

организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки

зрения организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей, соблюдения

принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению,

определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений,

исходя из вза­имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для

отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк­циональным видам

деятельности, где регламентируется сфера ответ­ственности (продукция,

ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,

информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается

ответственность; права, кото­рыми наделяется подразделение для достижения

результатов (утверж­дение и представление на утверждение, согласование,

подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку

формализованных математических, графических, машинных и других отображений

распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для

построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по

взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов

организаци­онных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств или же с помо­щью машинных имитационных

языков (примером могут служить мо­дели многоступенчатой оптимизации, модели

системной, «индустри­альной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, пред­ставляющие

собой сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов,

за­ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа­ционных

условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исход­ными

факторами организационных систем и характеристиками орга­низационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть

основан на совместном использовании охарактеризован­ных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей

структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с

целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее

совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна

оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления

дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по

совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры

определяется ее ролью как характеристики сис­темы управления. Комплексный

набор критериев эффективности си­стемы управления формируется с учетом двух

направлений оценки ее функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным

целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения

плановых заданий);

· по степени соответствия процесса функционирования системы

объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной

структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения

конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее

функционирование. Критери­ем же эффективности мероприятий по

совершенствованию органи­зационной структуры служит возможность более полного

и стабиль­ного достижения установленных целей или сокращения затрат на

уп­равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок

превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет

выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который

принимается за нормативный. Здесь мож­но указать несколько подходов, которые

могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими

эффектив­ность организационной структуры эталонного варианта системы

уп­равления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые

обусловлены необходимостью обеспечения сопо­ставимости сравниваемых

вариантов. Поэтому часто вместо них ис­пользуется экспертная оценка

организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а

также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или

ком­плексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф­фективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его

организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три

взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,

выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на

управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса

управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты

управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной

структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут

использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых

вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании

системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры,

являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей

системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности

управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы

управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не

связанных в единую систему частных показа­телей. Основное требование к их

выбору — максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации

проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта.

35. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями

является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о

корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как

часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные

преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая

уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие

их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в

комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или

разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее

распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации

являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста

издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и

внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего

пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации

работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка

специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу,

что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в

определенных не­достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется

функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности

работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и

процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят

к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения

этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и

уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и

устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда

высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным

выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет

за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно

действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену,

может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам

предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента

продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении

размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К

росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных

изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без

изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены,

ухудшится функционирование предприятия.

36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения

прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя

среда организации и рынок.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные

(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем

быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся

связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому

качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение

существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших

последовательных изменений .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе

бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12