41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры

компании.

Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию выделяются

формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из

статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную организацию

с формальным определением статуса каждой позиции. Примером такой группы

являются разного рода организации: банки, предприятия, политические партии,

профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего первичные

группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие формализации

статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей, соседи и т.п.

Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное воздействие на поведение

потребителя. Вторичные неформальные группы могут включать людей, имеющих один и

тот же стиль жизни, например любителей зимних лыж или отдыха на морских

курортах. Неформальные вторичные группы чаще всего выбираются в качестве

объектов воздействия рекламы.

Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам

группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты

потребления, принятые в этой группе.

Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы в

процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания в

группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену

данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер, но

постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во

внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного

свободного выбора.

Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского

поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для

выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.

Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение

другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за

подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций

Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение

другого посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть

посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность

оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли, что

группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов

определенного поведения.

Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение

индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с ней

сблизиться.

Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство

сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития, групповые

ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с логотипом или

нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который есть в голове и

сердце каждого сотрудника.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть

выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в

правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта

от ограничения свободы, и при этом способен выходить в рефлексивную позицию по

отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять

установленный порядок, создавая этим новый порядок. Это важнейшее

бизнеса.

42. Принципы рационализации (последовательного подключения, всесторонности

внутренней рационализации)

Рационализация - перестройка деятельности компании в целях повышения ее

прибыльности.

Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов компании.

Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в компании

путем изучения существующих кризисных явлений и путей их предотвращения,

постепенного совершенствования бизнес-процессов.

Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора

процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий

(практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое

соединяет (1) и (2).

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов

Шаг 1 — Определение критических процессов

Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо определить

список существующих целей, наиболее важных практик и путей создания ценности

для потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании. Для этого

проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения потребителей.

Существующие практики затем разбиваются на составные части с учетом механизма

и последовательности их выполнения (например; препятствием для эффективного

низкозатратного производства являются следующие практики в бизнес-процессе

"производство продукции": неэффективное оборудование, ограничения в

выполнении работы). Затем составляется второй список, в котором описываются

желаемые, согласно установленным целям компании, практики.

Шаг 2 — Определение системы взаимодействий

После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная

матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия.

Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие —

создают помехи в эффективном ведении бизнеса. Треугольная решетка объединяет

все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их "пересечения"

знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а знак "-" — что они

являются конкурирующими. Аналогично строится вертикальная матрица (2) для

планируемых практик.

Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий

Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) —

прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы.

Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики

организации бизнес-процессов к желаемой.

Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений

Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик

организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для создания

хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу потребителя". Если

компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы они были более

эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу организатора процесса

изменений" (зачастую это собственники предприятия). Каждая практика

оценивается экспертами, составляющими матрицу, по определенной шкале.

Н

а основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных изменений

с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению положительных

эффектов.

43. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими

задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения

синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации

используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс

частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

· превентивная, т. е.

направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

· устраняющая, т. е.

предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

· регулирующая, т. е.

направленная на сохранение существующей схемы работы;

· стимулирующая, т. е.

направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации

даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных

механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная

непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и

программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации

предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и

психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной

работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации

не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того,

чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может

применить стандартные ме­тоды и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают

задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на

совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально

создаваемые комиссии.

44. Организационные коммуникации

Коммуникации в организационном контексте включают

све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная

коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему

предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным

индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом

в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать

необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

Значение коммуникаций

1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно

данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому

они должны быть заинтересованы в улучше­нии данного вида деятельности;

2. коммуникации необходимы для эффективности управления;

3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и вы­ражения

воли руководителя;

4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению

организационной эффективности. Если организация эффективна в области

коммуникаций, она эффективна и во всех других видах дея­тельности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативно­сти в группе или

организации в целом: контроль, мотивация, эмо­циональное выражение и передача

информации. С помощью ком­муникативности осуществляется контроль

поведения членов груп­пы. В организациях существует иерархия и формальная

соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работни­ка,

например, просят привести свои действия в соответствие со стра­тегией компании,

коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает

мотивацию, доводя до работ­ников информацию о том, что должно быть сделано,

как улучшить работу, и т. д.

Модели коммуникации

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный про­цесс. Он может

рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В

зависимости от этого и различаются моде­ли коммуникации.

Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации

разрабатывает послание, со­стоящее из символов. Символы затем превращаются в

сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя

ин­формации, который их расшифровывает ил и интерпретирует.

Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи

ознаменовало переход ко второму типу модели - коммуника­ции как взаимодействия

(рис. 13.3). Данная модель неоднократно кри­тиковалась за неточность. Более

поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и

динамику коммуника­ций между людьми.

Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более

полными, поскольку отражают коммуникацию как про­цесс. Наиболее важное отличие

состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный

или цирку­лярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что

человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источни­ка, и

получателя информации.

45. Организационная эффективность

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена

каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать,

насколько структура обеспечивает достижение ор­ганизацией результатов,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12