|
нализируя интеграционные процессы на предприятии, профессор О.К. Ойнер [71, с. 174] приводит три основные группы участников управления бизнесом: финансово-экономические службы (представляющие интересы собственников), коммерческие службы (имеющие ориентацию на потребителя) и производственные подразделения. Традиционный подход к управлению предполагает установку частных целей для каждого из приведенных подразделений и разработку соответствующих показателей эффективности. Таким образом, решение любой задачи приводит к конфликту, который разрешается в зависимости от авторитетности того или иного руководителя. Все осложняется тем, что в современных условиях большинство задач носят комплексный характер, и сбои по одному из направлений деятельности не позволяют полностью реализоваться другому. Классический пример такой ситуации - требование отдела маркетинга расширить ассортимент продукции и усилить требования к ее качеству. С маркетинговой точки зрения данная мера приведет к повышению конкурентоспособности продукции компании. Для производственных служб это неизбежно повлечет за собой уменьшение выработки и, возможно, повышение процента брака. Для владельцев компании это, как правило, означает необходимость вложения дополнительных средств в основные и оборотные фонды компании (число станков, работников, а также количество сырья и полуфабрикатов с расширением ассортимента растет). Ситуация практически не разрешимая, и без реформирования самой идеологии управления бизнесом напряжение в отношениях между службами будет только нарастать. Концепция интеграционного маркетинга предполагает наличие миссии компании, разработанной стратегии и тактических целей каждого подразделения в рамках общей стратегии. Основой же для построения стратегических планов являются требования потребителей, рыночные условия и собственные возможности. Выполняя свои задачи в таких условиях, каждая служба предприятия способствует достижению общей единой цели, ориентированной на потребителей. В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева [113, c. 74-75] указывают на необходимость изменения организационной структуры предприятия при развитии маркетинговой ориентации компании. Наличие линейно-функциональных организационных структур управления со строгим разграничением функций между узкими специалистами никак не способствует совершенствованию системы удовлетворения потребителя. Наиболее подходящей заменой такого организационного строя приведенные авторы считают дивизионные оргструктуры управления, так как они позволяют объединить в управлении одним продуктом (проектом или регионом) руководителей и специалистов различных функциональных направлений. По их мнению, это дает возможность коллективу выполнять свою деятельность более осознанно, инициативно и творчески.На наш взгляд, это не единственный способ решения проблемы рыночной ориентации компании путем организационной реформы. Для каждого конкретного случая существует ряд факторов деятельности компании, учитывая которые невозможно дать подходящий всем единственно верный ответ на поставленный вопрос. Профессор В.Г. Алев перечисляет пятнадцать общих принципов построения рациональных организационных структур [6, с. 173]. Данные принципы должны применяться при построении структур новых организаций, при проведении структурной реорганизации, а также при оценке их рациональности оргструктур. Основные принципы структуризации: целеполагание; приоритет функций над составом звеньев; приоритет объекта над субъектом; адаптивность; полная координация; минимум сложности; полномасштабность; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; сочетание непрерывности и дискретности; взаимосогласованность вертикали и горизонтали; субординация; единство распорядительства; диапазон контроля; формальная фиксация - реальность отношений.Коротко остановимся на тех правилах построения организационных структур, которые оказывают наибольшее влияние в условиях ориентации компании на рынок. 1. Целеполагание. Главное требование к структуре - это ее соответствие целям организации. Основой для формирования системы подразделений и связей между ними, выделения более важных отделов (путем предоставления полномочий и ресурсов) является целевая ориентация организации. Цели предприятия являются базой для разработки стратегических альтернатив. Для определения пути наилучшего использования ресурсов предприятия существует множество различных механизмов. Наиболее распространенным инструментом определения направлений развития организации являются разнообразные стратегические матрицы (или их модификации).Варианты стратегий для организаций, находящихся в стадии развития, впервые подробно были разработаны И. Ансоффом. Согласно предложенной им модели руководители развивающихся предприятий в зависимости от инвестиционных возможностей, этапа жизненного цикла продукта, степени насыщенности рынка и других факторов должны выбрать один из четырех вариантов поведения на рынке. Эти стратегии И. Ансофф представил в виде матрицы 2?2. Рассмотрим ее в качестве примера [15, с. 20]. Таблица 2.1 Матрица стратегий развития И. Ансоффа |
Товар | Рынок | | | новый | старый | | новый | Диверсификация | Разработка продукта | | старый | Расширение рынка | Проникновение | | |
Проникновение на рынок - продвижение производимого продукта на существующем рынке. Данная стратегия подходит для компаний, которые действуют на растущем рынке, либо имеют явные конкурентные преимущества для своих потребителей. Для реализации этой стратегии рекомендуются мероприятия, направленные на увеличение частоты потребления продвигаемого продукта. Таким образом, наиболее подходящей будет функциональная организационная структура с приоритетом подразделений, занимающихся разработкой и реализацией коммуникативной политики. Расширение рынка - продвижение существующего продукта на новом рынке. Реализация данной стратегии возможна путем предложения старого или незначительно модифицированного товара: 1) на других региональных рынках; 2) новым группам потребителей на освоенных географических рынках (расширение числа целевых сегментов). В зависимости от выбранного пути предприятию больше подойдет либо географическая, либо рыночная структура. Разработка продукта - продвижение нового продукта на уже существующем рынке. Если предприятие видит свое будущее в удовлетворении потребностей целевого сегмента путем расширения товарного ряда или производства более прогрессивных моделей своей продукции, тогда ему подойдет продуктовая структура. Эта структура позволит акцентировать внимание на полезных свойствах продукта и новейших тенденциях его совершенствования. Диверсификация - разработка и продвижение нового продукта на новых рынках. При таком стратегическом выборе предприятию подойдет один из вариантов смешанных структур (например, сегментная структура как «комбинация продуктовой и рыночной дифференциации» [66, с. 34]). Основной упор в таких организациях должен быть сделан на подразделения, занимающиеся научно-исследовательскими и опытно-конструктор-скими разработками. 2. Приоритет функций над составом звеньев. Для достижения поставленных целей необходимо выполнение определенных функций. При оптимизации структуры в соответствии с данным принципом нужно, прежде всего, привести тип структуры и ее конфигурацию в соответствие с комплексом реализуемых организацией функций. Таким образом, должен быть определен вид структуры по типу выделения относительно обособленных подразделений организации (линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная или матричная). Также структура должна содержать подразделения и связи между ними, которые реально обладают возможностью реализовать все функции предприятия. Компоненты и межкомпонентные связи, не осуществляющие реального обеспечения конкретной функции, должны быть ликвидированы. Относительно маркетинговой службы руководство предприятия может принять решение возложить часть функций на сторонние организации, что приведет к отсутствию в данной структуре тех или иных функциональных подразделений. Как правило, к сторонним организациям обращаются за помощью при сборе информации о рынке и разработке рекламных (или PR) компаний. 3. Адаптивность. Принцип адаптивности предполагает возможность рациональной модификации структуры в связи с изменениями факторов внешней и внутренней среды, целевой и стратегической переориентации. Рынок формирует такие условия, в которых его субъекты должны быть готовы к возникновению как негативных факторов, так и открывающихся новых возможностей. Таким образом, руководство организации, основываясь на мониторинге политических, социально-экономических, правовых, научно-техни-ческих, культурных и природных изменений, должно строить организационную структуру, способную обеспечить стабильную работу предприятия в долгосрочной перспективе. В зависимости от ситуации возможны четыре основные формы адаптации структуры [6, с. 177]: 1) реорганизация функциональных структур; 2) формирование новых блоков, подразделений и каналов связи; 3) ликвидация части действующих блоков, подразделений и каналов связи; 4) изменение роли, значимости режима функционирования блоков, подразделений и каналов связи в структуре организации. Выбор правильной формы организационного взаимодействия между подразделениями компании, безусловно, важен для ее успешной деятельности. Но первичным шагом для руководства является ориентированное на потребителя и осознанное каждым работником целеполагание. Об уровне сотрудничества между подразделениями компании можно судить по качеству имеющейся информации и своевременности обмена ею между различными службами. Так как именно уровень информационной интеграции, в конечном счете, определяет качество принимаемых управленческих решений, точность их исполнения и согласованность деятельности всех подразделений. Очевидным следствием уже описанных выше изменений в рыночных отношениях стал рост роли персонализации потребителей. Увеличение разновидностей коммуникационных средств (личные визиты, почта, телефон, факс, Интернет и др.) позволило чаще общаться с потребителем, а следовательно, и быть в курсе его нужд. Эффективность сотрудничества в большой степени зависит от качества коммуникационных трансакций между партнерами. Потребитель должен иметь полную и достоверную информацию о доступных для него товарах и услугах, а продавцу нужно постоянно следить за динамикой индивидуальных потребительских предпочтений. Таким образом, возникает необходимость согласования и систематизации методики общения. Также важным является ведение клиентской базы и истории сотрудничества. Разделение потребителей по группам важности (например, по доле в обороте компании) дает возможность ранжировать их требования и правильно расставить приоритеты дальнейшего развития. Для автоматизации всех перечисленных процессов существует класс соответствующих информационных систем - CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Современные CRM содержат следующие основные функциональные блоки: MA (Marketing Automation) - автоматизация маркетинга; SFA (Sales Force Automation) - автоматизация деятельности торговых представительств; CSS (Customer Service & Support) - автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов. Автоматизация маркетинга включает в себя средства выделения и анализа целевых сегментов, механизмы планирования маркетинговых кампаний и анализа их эффективности, базу данных по товарам предприятия, ценам и динамики рыночной конъюнктуры. В модуль SFA входит генерация клиентских баз, управление контактами, автоматическая подготовка коммерческих предложений, работа с прайс-листами, анализ цикла продаж, прибылей и убытков. Автоматизация деятельности сервис-центров (контакт-центров) реализована в SFA. Этот модуль содержит базу данных контактов с потребителями, сведения о заявках (периодичность поступления, содержание, сроки обслуживания), контроль сроков действия контрактов на обслуживание, систему присвоения приоритетов поступающих заявок и т.п. [92]. В центре всех описанных интеграционных процессов находится клиент со своими потребностями. Это является основой большинства современных подходов к управлению коммерческими структурами. Единство целей и средств приводит к размытию разграничений между интеграцией различных направлений в организации деятельности компаний. О.Н. Котова указывает на следующие три основные причины, сдерживающие переход современных предприятий на новую концепцию управления [53, с. 14]: неготовность руководства компаний отказаться от существующей системы управления; организационная и методологическая несостоятельность маркетинговых подразделений предприятия; отсутствие достоверной и достаточной для принятия управленческих решений маркетинговой информации. Выход из существующего тупикового положения возможен только при осознанной оптимизации стратегии предприятия на рынке, организационной структуры и системы разработки и информационного обеспечения управленческих решений. Интегрирующая роль маркетинговых служб, объединяющих потоки внутренней и внешней информации, в конечном итоге должна обеспечить максимизацию удовлетворения потребителей и прибылей компании. 2.2 Операционная маркетинговая информация как основа межфункциональной интеграции подразделений предприятия
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|
