2.4 Внутрішнє середовище ресторану „N”

Аналіз внутрішньої середи підприємства проводять по наступним напрямам: виробництво, персонал, організація управління, маркетинг, фінанси і облік.

Виробництво: В таблиці в додатку 1 зображений звіт про фінансові результати діяльності ресторану „N” на перший квартал 2010 року (доходи, витрати і прибуток). Бачимо, що по даним на весь квартал підприємство отримує прибуток, але в лютому цього року воно зазнало збитків. Графічно це показано на рисунку 6.

Рис. 6 - Діаграма: доходи, витрати і прибуток ресторану „Св. Яков” за перший квартал 2010 р.

Як бачимо не всі статті видатків мають місце в даному кварталі, зокрема витрати на рекламу - ООО „Евроинформ”. Зі слів адміністрації ресторану „N”: „Рекламою користуємося крайнє рідко, хороший ресторан потребує реклами при відкритті та після реконструкції”. Об'єми продаж не масштабні, так як цей ресторан розрахований на вузький круг людей. Проте підприємство отримує значний прибуток за рахунок досить високих цін, що відповідає своїй якості. Ціна блюд складається з урахуванням собівартості продуктів, витрат ресторану, заробітної платні, обов'язкових платежів, податків та бажаного прибутку.

Щоб оцінити, наскільки підприємство ризикує потрапити в зону отримання збитків, розрахуємо відповідний коефіцієнт ризику та точку беззбитковості в натуральному та грошовому вимірі. Результат буде приближений, так як ціну ми візьмемо середню за всі блюда, що складатиме 95 грн. на одиницю продукції Інші дані візьмемо з додатку 1. Використаємо такі формули розрахунку ризику та точки беззбитковості:

,

,

де

Р - ризик;

- точка беззбитковості в натуральному вимірі;

- точка беззбитковості в грошовому вимірі;

ПВ - постійні витрати;

Ц - ціна;

ЗВ1 - змінні витрати на одиницю продукції

Отже, =336, =31881, а Р=65% (на березень 2010 року). Це означає, що обсяг реалізації продукції в 360 одиниць, відповідно в грошовій формі це становить 31881 грошових одиниць, є критичним, нижче за яким послідують збитки. Тобто дохід обов'язково має перевищувати 31881 гр.од. А розрахований рівень ризику є досить великим і свідчить про те, що нинішні об'єми реалізації знаходяться недалеко від точки беззбитковості. Для порівняння, об'єм випуску в березні склав 516 одиниць продукції. Рівень ризику має місце при виході на ринок нової продукції, щоб оптимально спланувати мінімальні обсяги виробництва (реалізації товарів). В нашому випадку цей коефіцієнт має значення, так як ресторан „N” закрився на деякий час на реконструкцію, і з певної сторони можна вважати новим, черговим виходом на ринок.

Отже, можемо сказати, що на даному етапі діяльності ресторан „N” вийшов зі стадії збитків, проте має досить великий ризик знов їх потерпати.

Персонал: Трудовий колектив ресторану „N” складається двадцяти співробітників, в тому числі: обслуговуючий персонал - 7 чоловік, на кухні працюють - 7 чоловік та 3 людини адміністративного персоналу. Всі працівники підібрані з урахуванням специфіки ресторану та взагалі ресторанного бізнесу, кожен з них має високий кваліфікаційний рівень і відповідну йому досить високу заробітну платню. Вони, як правило, працюють на постійній основі, тому необхідність в підборі персоналу виникає крайнє рідко. Всі робітники працюють із задоволенням, не конфліктують між собою, що є запорукою ефективності роботи ресторану.

Щодо контролю роботи, то адміністративний персонал (що складається з трьох чоловік) виконує функції менеджерів та керівників. Так як офіс знаходиться в одній будівлі з рестораном, то вони мають змогу спостерігати, керувати та контролювати роботу своїх співпрацівників та вирішувати негайні питання, в разі необхідності.

Товар: Як вже зазначалося, ресторан „N” спеціалізується на середземноморській кухні. В додатку 3 наведені основні групи страв та середня ціна за блюдо. Бачимо, що ціни за блюдо досить високі, проте так як, вже говорилося, ресторан закупляє у найкрупніших постачальників країни найсвіжіші та найякісніші продукти, то найвища якість блюд гарантована. Асортимент меню складається з таких основних розділів: Основне меню: холодні закуски з овочів та сирів, холодні закуски з риби і морепродуктів, холодні закуски з м'яса і птиці, гарячі закуски, вегетаріанське меню, фуа-гра, супи, паста, страви з риби та морепродуктів, страви з птиці, страви з м'яса, гарніри, десерти, елітні чаї; Дитяче меню;Винна карта та Бар. Кожна група містить близько семи страв. Кожна страва вирізняється своєю індивідуальністю, грамотно поєднаними інгредієнтами та ідеально підібраними за смаковими якостями соусами, спеціями.

Окрім основних страв, ресторан „N” пропонує своїм гостям скуштувати обране блюдо, наприклад, в домашній атмосфері. Тобто клієнт має можливість замовити бажану страву. Деякі з них відрізняються від основного асортименту меню, так як в цьому випадку блюдо може мати цілісну форму, а не подану шматочками (наприклад, щука фарширована цілком, качка фарширована фруктами з ожиновим соусом, індичка фарширована кус кус, апельсинами та соусом цитрон та інші). [22]

2.5 SWOT - аналіз діяльності ресторану „N”

SWOT-аналіз або його ще називають ситуаційним - метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: StreNgths (Сильні сторони), WeakNesses (Слабкі сторони), OpportuNities (Можливості) і Threats (Загрози). Завдяки аналізу цих категорій визначають основні напрямки розвитку підприємства та формулюють основні проблеми підприємства, що підлягають швидкому рішенню для успішного розвитку бізнесу. [5]

Дані по окремим категоріям SWOT - аналізу наведені в таблиці 3.

Таблиця 3 Результати SWOT - аналізу діяльності ресторану „N”

Поєднавши сильні сторони підприємства та його можливості, визначимо основні напрями розвитку. Ресторан „N” має багато сильних сторін, що полягають, в основному, в високій якості надання послуг. Іншою важливою стороною цього підприємства є створений ним певний імідж ресторану, який асоціюється саме за ним і ні з чим іншим. Ресторан має свою історію, що пов'язана з його символікою. Деяких відвідувачів він зацікавлює саме цим. Проте рестораном не використовуються всі можливості для ще більшого розвитку. Зокрема, вважаю, що основним напрямом розвитку має бути розширення клієнтської бази ресторану, що може здійснюватися за рахунок розширення асортименту меню або періодично його різноманітити, також за рахунок використання реклами для інформування людей взагалі про наявність такого ресторану.

Далі, беручи до уваги можливі загрози із зовнішньої середи та слабкі сторони, розглянемо проблеми підприємства, що підлягають негайному вирішенню для успішного розвитку. Основною проблемою є досить вузьке коло відвідувачів. Це пов'язано і з неможливістю досить великої частини населення (з середнім та низьким рівнем доходів) фізично відвідувати даний ресторан, а також із не інформованістю частини населення, спроможного відвідувати ресторан, тобто потенційних клієнтів. Щоб розширити коло відвідувачів, необхідно використовувати маркетингові інструменти, зокрема засоби комунікацій. Це може бути і реклама, і участь у масових заходах в якості спонсора або ж учасника (наприклад, в конкурсі на кращий ресторан або кращий шеф-повар). Щоб залишити лояльними до ресторану вже існуючих клієнтів необхідно урізноманітнювати асортимент меню, іноді змінювати назви деяких страв, поповнювати новими блюдами, також раз в певний період робити деякі зміни в інтер'єрі, невеликі реконструкції. Все це - щоб зацікавити відвідувачів і щоб вони не відчували втоми від одноманітності.

Але деякі фактори можуть заважати здійсненню цілей, використовуючи свої можливості. По-перше, це зниження кількості відвідувань закладу через зниження доходу або через необхідність вкладати гроші в більш важливі справи, а не через особисті бажання.

Проте найбільшою загрозою є конкуренти ресторану, а точніше їх діяльність, що може співпадати або навіть бути більш досконалою, порівняно з розглянутим рестораном. Конкурент може, наприклад, знизити ціни на послуги, що є приємним для клієнтів, провести аналогічне урізноманітнення страв та наданих послуг. Найгірше - створення таких умов, що недосяжні даному ресторану. Це може бути використання живого оркестру, в зв'язку з тим, що досить велика кількість людей, особливо середнього віку, надає перевагу живій музиці. А в ресторані „N” це не можливо, так як заклад знаходиться в будівлі житлового будинку. Конкуренти можуть включити в перелік послуг такі розважальні заходи, як власна шоу-програма, організація заходів та свят. В теплу пору року деякі ресторани, що мають вид на річку чи інший приємний пейзаж, встановлюють літні майданчики, що відрізняються приємним видом та єднанням з природою. Ресторан же „N” не має такої можливості, в зв'язку з розташуванням ресторану.

Отже, як ми бачимо, ресторан „N” має багато сильних сторін, але є й інші сторони, які потрібно намагатися компенсувати своїми перевагами.

3. План маркетингу ресторану „N”

3.1 Визначення основних цілей

Так як діяльність ресторану „N” направлена на певне обмежене коло споживачів, то і просування, і розвиток буде направлений саме на цей сегмент. Це пов'язано перш за все зі специфікою ресторану: елітність закладу, найвища якість, вишуканість блюд та відповідно високі ціни, направленість на середземноморську кухню. Тобто, як вже визначалося, клієнтами ресторану є керівники вищої ланки, власники фірм та інші впливові люди міста та столиці. Таким чином, ціллю ресторану буде збільшення кількості споживачів саме цього сегменту та відповідно збільшення своєї долі на ринку за рахунок збільшення відвідувачів. До грудня 2010 року планується збільшити об'єми реалізації продукції на 35 % порівняно з середніми об'ємами за перший квартал цього року, а до кінця 2011 року планується збільшити до 143 % від реалізації за перший квартал 2010 року. Способи та дії, направлені на збільшення ефективності діяльності ресторану „N” наведені в наступному розділі. Основні його положення є результатом аналізу сильних та слабких сторін підприємства, поєднання їх з можливостями та загрозами ресторану. Основний акцент був поставлений на переваги ресторану над іншими закладами, які повинні компенсувати всі недоліки.

Щодо фінансових цілей підприємства, то за планом на кінець 2011 року прибуток має складати на 98% більше, ніж за перший квартал 2010 року, враховуючи пропоновані заходи вдосконалення маркетингової політики. А на грудень 2010 прибуток повинен скласти 103 %. Це пов'язано з тим, що найбільші додаткові витрати на маркетингову діяльність припадають саме на цей рік. Відповідно до планів об'ємів реалізації та величини прибутку, загальний дохід повинен скласти в грудні 2010 року - 52334,06 грн., а в кінці 2011 року - 55561,91 грн.

Глобальний спосіб досягнення цілі викладається в місії підприємства. Головним салоганом ресторану „N” є фраза „Приймати гостей означає витрачати власну енергію заради задоволення і щастя інших людей”. Цей вислів може бути і місією ресторану. Іншими словами „Ми даруємо Вам не тільки смачну їжу, але й Ваше задоволення і щастя”.

Більш об'єктивні та реальні способи досягнення цілей підприємства виражаються в задачах підприємства, які і визначають вдосконалені інструменти маркетингової політики. Задачі підприємства за планом відображають всі дії щодо перепланування маркетингової політики ресторану, що включають товарну політику, цінову, збутову та політику просування.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6