Наступним етапом розробки стратегічного марккетингового плану є аналіз сильних та слабких сторін банку. Встановлені сильні сторони базового банку.

В індивідуадьному бізнесі:

- сміливість у прийнятті рішень щодо надання послуг клієнтам;

- великий спектр наданих послуг;

- висока технічна оснащеність;

- добре налагоджена технічна взаємодія з філіями, що дае змогу швидко здійснювати перекази коштів громадян;

- лідируюче становище на ринку міжнародних пластикових кар-ток (60%);

- лідируючі позиції по: банкнотному бізнесу, робота з анонімними рахунками; друге місце серед українських ко-мерційних банків за кількістю приватних вкладників; налагод-жена система інкасації.

У міжбанківському бізнесі:

- імідж і основні фінансові показники банку дозволяють контра-гентам відкривати на банк чисті кредитні лінії, причому розмір цих ліній більший, ніж у основних конкурентів банку; порівняно високий професіоналізм працівників.

У інвестиційному бізнесі:

- великий досвід роботи на фондовому ринку України;

- широкий набір пропонованих клієнтам послуг;

- довіра клієнтів і контрагентів.

По філіальній мережі - наявність широкої філіальної мережі, що дає змогу охопити послугами всі регіони України.

Серед слабких сторін 6азового банку виявлено: по-перше, відсутність тут чіткої процедури перерозподілу ресурсів і доходів, одержаних у результаті проведення операцій, і, як наслідок, - відсутність можливості проведення коректної політики ціноутворення при здіЙсненні Depo і FХ операцій із зовнішніми контраген-тами (сторонніми банками і філіями). По-друге, на фоні наближен-ня рівня прибутковості на українських фінансових ринках до за-гальносвітового, професійна підготовка персоналу банку, а також рівень технології проведення операцій, у даний момент, не відпо-відають загальноприйнятим світовим стандартам.

В індивідуальному бізнесі слабкими сторонами базового банку виявлено:

- відсутність достатнього фінансування проектів;

- недостатній розвиток комплексного обслуговування фізичних осіб, у тому числі споживче кредитування.

Слабкими сторонами банку в міжбанківському бізнесі є:

- географічне розташування (не столичне), що ускладнює роботу на фінансовому ринку України;

- високий ризик операцій, при значному їх впливі на показники надійності банку.

В інвестиційному бізнесі слабкі сторони банку такі:

- недостатнє інформаційне забезпечення;

- дефіцит досвіду роботи по міжнародних фондових технологіях;

- дефіцит фахівців зі знанням іноземних мов;

- високий ризик операцій, особливо при недостатньо високому рівні їх технологій, слабкому розвитку інвестиційного ринку України та наявності глобальної фінансової кризи.

Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового плану.Є аналіз сприятливих факторів та основних небезпек фінан-сового ринку і навколишнього середовища в цілому для розвитку базового банку.

Виявлені головні сприятливі фактори фінансово-економічного стану.

Це - стабілізація національної валюти і стійкий інтерес насе-лення до валюти, зростання добробуту (хоч і повільне) населення при стабілізації ринку виробництва й економічної ситуації в ціло-му. Також поступове зростання масштабів «великої» привати-зації, що істотно збільшус обсяг привабливих акцій на ринку.

Серед економічних небезпек можна назвати наступні:

- загальна нестабільна економічна ситуація на внутрішньому ринку України;

- різкі коливання курсу валют;

- неадекватна зміна ставки рефінансування;

- прийняття економічно необrpунтованих законодавчих актів;

- повільне і непослідовне проведення приватизації найбільш при-вабливих підприємств, що відтягує момент появи їх акцій на ринку [7, с. 246-248]. .

РОЗДІЛ 2. МАРКЕТИНГ В АКБ «МТ-БАНК» ПО РОЗРОБЦІ СТРАТЕГІЇ КОМУНІКАЦІЇ

2.1. Загальна характеристика діяльності АКБ «МТ-БАНК»

АКБ «МТ-Банк» засновано 1996 року. Головний офіс даного банку знаходиться у місті Кременчуці.

Особливості діяльності даного банку в першу чергу пов`язані із тим, що банк створений українськими підприємствами нафтопереробного комплексу та управліннями магістральних трубопроводів. Тому закономірним є те, що «МТ-Банк» як основну свою клієнтуру виділяє подібні підприємства нафтопереробного комплексу: виробників, постачальників сирої нафти (спільні підприємства), численні фірми, які займаються продажем готових нафтопродуктів (так звані трейдери).

З розвитком банку поступово розширювалася філіальна мережа. На даний момент банк має три філії у м.Києві, м.Херсоні та м. Лісічанську. У географії розміщення нечисленних відділень банку простежується орієнтація на центри нафтопереробного комплексу в Україні.

Робітники установ «МТ-Банку» встановлюють тісні ділові контакти з новими клієнтами з метою закріплення їх зацікавленості у кредитних ресурсах саме цього банку. Банком проводиться політика кредитування не лише своїх постійних клієнтів, але перевага надається саме їм. Кредитування є головним джерелом доходів Київської філії “МТ-Банку”.

Київська філія АКБ “МТ-Банк” була створена у 1997 році. На протязі більш ніж двох років існування КФ АКБ “МТ-Банку” працює з невеликим, але досить постійним колом клієнтів. Так на початок четвертого кварталу цього року нею обслуговувалось більше 170 гривневих та близько 80 валютних рахунків юридичних осіб. Слід відмітити також, що кількість нових рахунків постійно зростає, що дозволяє нарощувати обсяги залучених коштів, які можуть бути використані для активних операцій.

Основна група банківських продуктів Київської філії - це кредити. Найважливіший сегмент ринку - торгові фірми, які закуповують продукцію у представництв крупних транснаціональних компаній по виробництву автомобілів, товарів для побуту (техніки, хімічних засобів), офісів (оргтехніка, супроводжуючі товари) в Україні, а також за кордоном. Наприклад, це продукція торгових марок ''BOSCH - SIEMENS'', ''Canon'', ''Gillete'' ,''Colgate-Palmolive''.

Як правило реалізація подібного банківського продукту не відбувається відокремлено. Пакет послуг, що продаються одночасно, зазвичай, включає міжнародне розрахункове обслуговування, операції з купівлі-продажу валюти, послуги з надання гарантій та виставлення акредитив, підтвержених крупним німецьким банком.

Друге місце в структурі кредитного портфеля АКБ "МТ-Банк" довгий час займала паливна промисловість. Частка кредитів, наданих підприємствам паливної промисловості, у загальному обсязі кредитного портфеля у 1998-1999 роках складала від 20 до 30%. Контрагенти клієнтів банку частіше за все - резиденти європейських країн.

Розробляючи свою стратегію розвитку на найближчі роки «МТ-Банк» буде концентрувати свої зусилля на фінансуванні зовнішньоторговельних операцій, розширенні спектру банківських продуктів, пов'язаних із цінними паперами, депозитною діяльністю.

Фінансовий стан дозволяє банку збільшувати масштаби своєї діяльності та «відвойовувати» частину клієнтів у інших банків, розширюючи свою ринкову нішу. За три роки банк сформував загальні активи обсягом 243644 тис. грн. і зайняв 16 місце за їх розміром серед українських банків (на 01.09.99р.). За розміром капіталу «МТ-Банк» займає 8 місце (на 01.08.99р.), а його прибуток за результатами роботи минулого року дав можливість банку зайняти третє місце серед комерційних банків України.

Взагалі діяльність банку до теперішнього часу визначалася певною консервативністю. Значна підтримка з боку засновників банку дозволяла не розпорошувати свої зусилля за межами сегменту крупних корпоративних клієнтів. Але на даному етапі керівництвом банку вже плануються заходи щодо здійснення більш активної маркетингової політики. Дана робота буде виконана у співзвуччі із тенденціями у діяльності банку на найближче майбутнє.

Все середовище, у якому функціонує банк, пронизане складною системою комунікацій. Банк постійно контактує зі своєю клієнтурою, фінансовими інститутами, центральним банком, різноманітними контактними аудиторіями. Для будь-якого банка необхідна чітка система взаємозв'язків, комунікацій, що покликана постійно удосконалюватися відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Саме дя цього розробляється комунікаційна політика, що містить у собі розвиток відношень із громадськістю, рекламу, численні засоби стимулювання збуту, послуг, сервісну політику, організацію участі в різноманітних виставках, фірмовий стиль і занк, роботу з засобами масової інформації.

Комунікація служить засобом включення банку в зовнішнє середовище, забезпечує їй необхідний рівень взаємодії з навколишніми аудиторіями. При цьому в змісті комунікацій не повинно бути нічого випадкового, інакше банк зменшить свій прибуток через великі витрати на здійснення комунікації і через нанесення шкоди своєму іміджу. Саме тому тому при розробці комплексу маркетингу далеко не остання роль відводиться стратегії комунікації.

Стратегія - це вибір найкращих шляхів діяльності банку. Практично усі банки мають свою стратегію комунікацій, але далеко не в усіх випадках вона приймає офіційну форму, чітко формулюється і доводиться до всіх рівнів.

Спробу створення стратегії комунікації для конкретного банку слід починати із чіткого визначення його загальної маркетингової стратегії.

Діяльність АКБ «МТ-Банк» має два аспекти. В певній мірі можна визначити, що даний банк використовує стратегію концентрації на сегменті, яка передбачає зосередження на чітко вираженому сегменті, що представлений групою споживачів з однорідними запитами. Але в той же час діяльність, наприклад, Київської філії банку не можна назвати сконцентрованою на сегменті.

2.2. Етапи розробки стратегії комунікацій АКБ «МТ-БАНК»

Етапи розробки стратегії комунікацій

Визначення цільової аудиторії (утримувачі комунікаційних звернень групи клієнтів, окремі особи, шари населення).

Для АКБ «МТ-Банк» склалася досить неоднозначна ситуація. Увійшовши вже через два з половиною років функціонування на ринку до першої десятки найприбутковіших та до першої двадцятки найкрупніших банків України, цей банк залишається невідомим для більшої частини населення та ділових кіл.

Стратегія диференціації банківських послуг застосовна в умовах нецінової або імідж - конкуренції, коли цінові характеристики послуг не мають вирішального значення при придбанні послуги. Дана стратегія передбачає створення різноманітних варіантів одної і тієї ж послуги, що обслуговує різноманітний асортимент банківських послуг і відповідно значні витрати на їхнє просування і комунікацію, спрямовані на створення відмітного корпоративного іміджу банку, і відмітного іміджу для послуг. Сервісу в даній стратегії приділяється значна увага, тому що існують технологічні можливості враховувати побажання клієнтів, але і за рахунок потужних комунікативних засобів, що формують стійкі преваги клієнтів.

Стратегія концентрації на сегменті передбачає зосередження на чітко вираженому сегменті, що поданий групою споживачів з однорідними запитами, коли в банку існує або недостача ресурсів для обслуговування всього ринку, або він свідомо концентрується на вузькому сегменті. Очевидно, що в останньому випадку дана стратегія ефективна, якщо вона орієнтована на довгострокові зв'язки з клієнтурою і комплексне сервісне обслуговування.

Конкурентна позиціяГоловні характеристики комунікативного комплексуЛідер1) Зберігання позиції на ринку за рахунок поліпшення сервісу; 2) Тиск на конкурентів через використання комунікативних засобів, cпрямованих як на створення престижного іміджу і сильної марки як за допомогою комерційних, так і за допомогою некомерційних комунікацій;

3) Створення вхідних бар'єрів на ринок за допомогою різноманітних засобів, включаючи лобірування;

4) Комунікативна політика спрямована на ослаблення ринкової позиції конкурентів із метою поглинання;

5) Посилення тиску на конкурентів, шляхом дискредитації їх у СМІ з метою притягнення цікавлячих його клієнтів і, персоналу конкурентів.

Стійка ринкова позиція

1) Створення сильної марки і відмітного іміджу;

2) Орієнтація на сервісне обслуговування клієнтів;

3) Прагнення до вертикального росту за рахунок поглинання слабких конкурентів;

4) Комунікативна політика тяжіє до імітації дій лідера.

Для визначення стратегії бізнес комунікацій необхідно зібрати відомості про те, що думають про банк і його послуги в регіоні, де знаходяться його потенційні клієнти. Одна з форм збору зведень - це анкетування або опитування. Питання можуть бути різноманітними за формою, але вони повинні забезпечити після опрацювання відповідей на них щодо об'єктивну оцінку відношення до банку в регіоні, характеристиці його роботи, надійності.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7