Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече-нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя-тия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы про-даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо-дов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки по-требности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность -- это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи-нается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис-ленность работников.

1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения,
формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направ-лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлече-ние новых специалистов.

выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь-ные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квали-фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка-ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу-живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про-исходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь-зовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо-ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч-ке, по горизонтали -- должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри-вает данная должность относительно данной функции. [9]

3. Определение количественной потребности в персонале. После вы-явления всех необходимых функций важно понять, сколько че-ловек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отрас-лей, особенно в промышленности, существуют нормы выработ-ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации -- это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необхо-димо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и за-траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10]

Таблица 1.2

Форма затрат рабочего времени

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь-ные -- в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от спе-цифики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходи-мо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе-чивается условие непрерывности процесса производства, поэтому об-щая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь-зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе-чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем-кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор-мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за-крытой кадровой политики» -- привлечения дополнительного персо-нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто-му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред-полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово-купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода -- в его простоте. Основной недостаток -- невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте-чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот-ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отче-ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне-го метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт-ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос-ти в персонале. Преимущество метода экспертных оценок -- участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Не-достаток -- трудоемкость процесса сбора и обработки заключений эк-спертов, а также субъективность последних. [1]

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при-влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин-ципов:

a. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

b. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно-сти кандидатов;

c. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер-жанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен-ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни-ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля-ют внутренний рынок, а привлеченные извне -- внешний (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо-нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре-деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми-руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1. знания;

2. умения и навыки;

3. деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо-ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож-ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на-зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы-полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос-ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки -- это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин-стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан-дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель-ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от-зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо-собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа-ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор-мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа-ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна-комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо-соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо-ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото-рой осуществляется поиск.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5