Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу-чают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для ин-формирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они но-сят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты кон-кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специаль-ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин-говыми центрами. Бизнес-тренинг -- это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча-стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто-роны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподава-телю, а с другой -- обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мо-бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре-зультатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком-муникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци-ала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели ком-пании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

¦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на-пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут-ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи-ческий климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12].

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви-тие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рам-ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са-мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необ-ходимость научить людей координировать свои действия с дея-тельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци-онных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга-низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти-вации подчиненных, делегирования полномочий, обучают техно-логиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с вне-шними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой ин-формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию на-выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про-ведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин-гов является создание в туристской организации доброжела-тельного климата для клиента. Это могут быть следующие тре-нинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу-жащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен-ных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про-филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо-го материала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду-альными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин-формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич-ностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются пси-хологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад-ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой
лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер-жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1. с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ-ходимостью в инновациях;

3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред-приятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионально-го обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу-жат одной цели -- подготовке персонала фирмы к успешному реше-нию стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для ра-ботника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под-разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис-тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менедже-ров остаются следующие кадровые проблемы:

1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работ-ников;

2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкива-ясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демон-стрирует уровень эффективности работы фирмы. [8]

1.3 Определение контроля. Виды контроля.

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс це-ленаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют пору-чения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помо-щи контроля, который представляет собой процесс установления от-клонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйствен-ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож-ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, по-этому контроль можно определить как процесс, при помощи которо-го организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль -- одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функ-ции управления (организации, регулирования, координации, плани-рования, учета, анализа), а с другой -- это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще-ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошиб-ки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем конт-роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до-стижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаи-модействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хо-зяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ -- методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внут-ри организаций контролю подвергаются происходящие в них процес-сы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению за-конности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их ис-полнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на-зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на-рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва-рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ-лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении дого-воров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля -- оперативное выявление и своевременное пресечение на-рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй-ственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Ма-териальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги -- «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для уче-та, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она использует-ся для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внут-ренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по-сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля яв-ляются установление правильности, законности и экономической це-лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. [14]

1.4 Учет и контроль результатов труда работников

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы ру-ководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль резуль-татов труда работников производится по двум основным направле-ниям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрово-го потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам.

Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5