______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

    ГРУППА 14. 3 П А Б Л И К Р И Л Э Й Ш Н З

N 207. Имеется ли план формирования общественного мнения ? N 208. Привязан ли план формирования общественного мнения к рынкам и товарам ? N 209. Имеется ли менеджер-администратор по паблик рилэйшнз (формированию общественного мнения) ?

N 210. Устраивает ли фирма пресс-конференции ? N 211. Налажено ли получение га

    зетно-журнальных вырезок ?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

    ГРУППА 14. 4 И Н О С Т Р А Н Н Ы Е Ф И Л И А Л Ы

N 212. Получены ли от иностранных агентов отчеты о выполнении бюджета ФОССТИС ?

N 213. Получены ли от иностранных агентов образцы использованной рекламной про

дукции: вырезки из газет и журналов, киноролики, магнитофильмы, фотографии, в форме отчетов о своей работе ? N 214. Как используются средства массовой инфор

мации нашими агентами (филиалами) ? N 215. Как проводятся опросы потенциальных и

действующих покупателей ? Имеются ли отчеты об опросах ? N 216. Достаточно ли профессионален состав групп, ведущих опросы ?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

    - 16
    ГРУППА 15. У П А К О В К А

N 217. Насколько упаковка содействует продажам, привлекая внимание ? N 218. Сох

раняет ли упаковка товар от повреждений ? N 219. Облегчает ли упаковка работу продавца ? N 220. Можно ли использовать упаковку после того, как товар из нее изъят покупателем ? N 221. Узнаваем ли наш товар и упаковка на фоне других това

ров и упаковок в магазине, на улице, в заводском цеху ? N 222. Что нужно сде лать, чтобы они были безусловно узнаваемы ? N 223. Соответствует ли объем расфа

совки (партионность) требованиям покупателям и требованиям данного рынка ?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

    ГРУППА 16. С Е Р В И С

N 224. Где географически расположены наши сервисные пункты? Склады запасных частей ? N 225. Какова производственная мощность (емкость) каждого ? N 226. Были

ли жалобы на отсутствие запчастей на складах ? N 227. Какие приняты меры, чтобы

этого не повторилось ? Насколько они эффективны ? N 228. Ведется ли обучение ра

ботников сервиса ? Где, когда и как проходили последние учебные семинары ? N 229. Как определена их эффективность ? N 230. Что нужно сделать, чтобы улучшить

обучение ? N 231. Каковы минимальный и максимальный сроки поставки деталей и уз

лов ? N 232. Каковы минимальный и максимальный сроки замены дефектных узлов и деталей изделий, находящихся у покупателя ? N 233. Соответствуют ли эти сроки срокам конкурентов ? N 234. Что сделано, чтобы превзойти конкурентов в этом нап

равлении ? N 235. Каковы отзывы потребителей о службе сервиса ? N 236. Активна ли наша сервисна служба ? Критерии активности ? N 237. Ведется ли ее работа на плановой основе ? N 238. Что нужно сделать, чтобы план был работы сервисной службы максимально достоверным ? N 239. Определен ли уровень сервиса, считающий

ся отличным, для каждого рынка, на котором действует наше предприятие ? N 240. Доведены ли до покупателя гарантии отличного сервиса ? N 241. Имеются ли стан дарты обслуживания ? N 242. Чревато ли невыполнение стандартов чувствительными санкциями для персонала ? N 243. Ведется ли опрос клиентов относительно качества

сервиса ? N 244. Планируются ли новые формы сервиса ? /Завершение методики/

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

ИТАК, в 1-м разделе курсового проекта - ОПИСАНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ И СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ - возможны различ

ные подходы к выбору и анализу ключевых переменных внешней и внутренней среды: это зависит от непосредственной конкретики и тех или иных различных жизненных реалий (и ситуативных, и стратегических), которых может или должна придерживать

ся конкретная фирма. Описание исходных характеристик (параметров, признаков, пе

ременных, оцениваемых связей и отношений) этого объекта должно, в целом, основы

ваться на предложенных ключевых позициях "сквозного действия".

    - 17
    2-й раздел
    ---------
    М Е Т О Д И К И С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Й
    С Е Г М Е Н Т А Ц И И Р Ы Н К О В

В данном разделе необходимо провести стратегический маркетинговый анализ деятельности Вашей фирмы. Для этого следует описать стратегические цели ("мис сию") фирмы и провести системно-стратегического анализ деятельности фирмы (см. рис. 2. "Структура системно-стратегического подхода маркетинга и управления фир

    мой"):
    +--------------+ +--------------+
    ¦ Долгосрочное ¦ ¦ Оперативное ¦
    ¦ планирование +------¦ планирование ¦
    ¦ (1 + 4 лет) ¦ ¦ (1 + 12 мес. )¦
    +--------------+ +--------------+

+--------------------+ +----------+ +------------+ +-----------+ ¦ Маркетинговая стра-¦ ¦Формальные¦ ¦Неформальные¦ ¦Воплощение ¦ ¦ тегия фирмы ¦ ¦структуры ¦ ¦структуры ¦ ¦ТЭП в жизнь¦ +--------------------+ +----------+ +------------+ +-----------+

    КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ:
    +-----------------+

¦Стратегические ¦ - проблема выработки главных целей фирмы; ¦ориентиры (цели) ¦ - формулирование стратегических заданий; +-----------------+ - стратегическая реализация замыслов.

    +-----------------+
    ¦Стратегия бизнеса¦ - виды продукции и технологии фирмы;
    ¦(ПРС) ¦ - маркетинговая стратегия бизнеса;

+-----------------+ - параметры эффективности (доля рынка, нор ма прибыли, объем продаж, сегмент рынка).

    +-----------------+

¦Организационная ¦ - формирование фирменной трудовой морали; ¦стратегия ¦ - создание благоприятного СПК коллектива; +-----------------+ - создание организационно-управленческого потенциала для решения задач по выработке

    эффективной стратегии и успешном проведе
    нии ее в жизнь.
    +-----------------+
    ¦Оперативная ¦ - производство (ритм, темп, качество);

¦стратегия по ¦ - технологии; технологические новшества; ¦функциям ¦ - НИОКР;

+-----------------+ - маркетинг (реклама, ФОССТИС, и т. п. ).

    +-----------------+

¦Использован. фак-¦ - организационный контекст: ценности фир ¦торов организаци-¦ мы, индивидуальные и групповые нормы; ¦онной культуры ¦ - архитектоника организации: структуры вла +-----------------+ сти, типы поведения, типы взаимодействий; - стиль ЛПР, квалификация персонала, реак

    ция на новшества; и т. п.
    +-----------------+

¦Учет факторов ¦ - распознание угроз для существования фирмы; ¦внешней среды ¦ - использование неожиданных возможностей; +-----------------+ - управление на основе ранжирования страте гических задач, по слабым сигналам; и т. д.

------------------------------------------------------------- ^ ^ ^ ^ Факторы внешней среды: Динамика внешней среды: ¦ ¦ ¦ ¦ - экономические; - "спокойная";

¦ ¦ ¦ ¦ - социальные; - "спонтанная" (неожи ¦ ¦ ¦ ¦ - политические; данно возникают проблемы; ¦ ¦ ¦ ¦ - региональные; и др. - "кризисная";

    - "конкурентная"; и т. п.
    Рис. 2. Структура системно-стратегического подхода
    маркетинга и управления фирмой

Стратегическое управление маркетингом - наиболее современная модификация стратегии управления предприятием, характерная прежде всего для американской практики 1980-х годов, применяемое обычно по "скользящей системе" 1+4 лет (то есть производится 5-летнее стратегическое планирование, в котором реализуется

    - 18

1-й год "пятилетки", а через год составляется новая десятилетка с учетом прошед

шего периода работы фирмы). Под этим понятием понимается совокупность комплекс

ных систем корпоративного планирования и реализации намеченных долгосрочных программ.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирме, с одной стороны, существует четко выделенное и четко оформленное и н с т и т у ц и о н а л и з и р о в а н н о е управление, т. н. ФОРМАЛЬНОЕ, то есть воплощаемое в специальных документах; с другой стороны, структура управле

ния фирмы, системы и механизмы взаимодействия отдельных ее подразделений постро

ены таким образом, чтобы обеспечить реализацию долгосрочной стратегии для победы

в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения долгосроч

ных стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие осущест

влению на практике - это как бы НЕФОРМАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оформлялось оно как "технико-экономическое планирование" (ТЭП) с подробной проработкой всех натуральных показателей и гибким планированием планов-смет "разработкой бюджетов" (BUDGETING). Планы-сметы в течение года в принципе могут

быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным управляющим подразде

ления, должно быть обосновано перед штаб-квартирой приростом прибыли или пре дотвращением потерь в результате изменения конъюктуры.

Первоначально функция стратегического управления фирмой во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования - LONG - RANGE PLANNING (дословно: пла

нирование длинного радиуса действия). Этот подход был связан на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы, при

внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будущего. Затем появился стратегический маркетинг.

Многие управляющие сомневались в полезности и целесообразности этих новов ведений, ибо, по их мнению, американская промышленность и коммерция до сих пор вполне без него обходились. Однако невнимание к динамичной, сложной, неопреде ленной внешней среде, в которой оказались многие фирмы, многим из них стоило не

только крупных финансовых потерь, но и самого экономического существования. НО

ВАЯ ТРУДНОСТЬ, ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕННАЯ В ДЕЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ХОРОШИХ ПЛАНОВ: "разрыв" между штабными подразделениями корпоративного планирования и операционными структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми конторами, конструкторс

кими бюро и НИИ и лабораториями корпорации, - то есть с теми, кто непосредствен

    но проводит планы в жизнь.

Кроме того, во многих случаях оказалось, что после создания и развертывания планово-штабных подразделений не наблюдалось серьезного повышения уровня прибыли

корпорации и, следовательно, с точки зрения этого конечного критерия оценки дея

тельности они себя не окупали, требуя, однако, больших затрат на свое содержа ние. В 1970-1980 гг. был найден новый путь к исправлению этого положения, кото

рый и связан со стратегическим маркетингом и стратегическим управлением. Впервые

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ было разработано в начале 1970-х годов крупнейшей аме

риканской консультативной фирмой по управлению "М а к К и н з и" и внедрено, на

чиная с 1972 года, в корпорациях "Дженерал Электрик", "IBM", "Тексас Инстру ментс", "Кока-Кола", "Юнион Карбайд", "Армко" и др. По словам президента "IBM" Ф. Кери, эта система "ориентировала на рынок завтрашнего дня". В начале 1980 гг.

эта стратегия управления использовалась 45% корпораций из числа 500. Таким обра

зом, в стратегическом маркетинге представляется не просто результат научно-прик

ладных разработок американских ученых, но и реальное управленческе нововведение,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9