Следуя идеям Ф.Котлера [15], различают два вида компаний, ориентированных на потребителей и ориентированных на конкурентов. Компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников (расширение каналов распространения, снижение цен, внедрение новых форм обслуживания), а затем формулирует ответную конкурентную стратегию (увеличивает расходы на рекламу, снижает цены, увеличивает расходы на организацию продаж и стимулирование спроса). Данный метод стратегического планирования имеет и свои плюсы, и свои минусы. С одной стороны, компания развивает "бойцовские" качества. Она требует от своих торговых агентов постоянной готовности к бою, выявляет слабые места конкурентов и контролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того, чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает, к чему придет, поскольку полностью зависим от действий соперников.

Очевидно, что в процессе разработки маркетинговой стратегии Котлер [15] признает ключевую роль ориентации на потребителя, но при этом не исключает необходимости позиционирования компании на рынке относительно конкурентов. Как он пишет, для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать как своих потребителей, так и своих конкурентов. Ближайшие конкуренты компании работают на одном с ней целевом рынке, удовлетворяя сходные потребности покупателей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание соперникам, предлагающим новые способы удовлетворения потребностей рынка. Она должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а также схемы ответных реакций соперников.

С помощью эффективной конкурентной разведывательной системы компания собирает, интерпретирует и распространяет среди менеджеров информацию о соперниках. Выбирая среди конкурентов "мишень" для атаки, менеджеры проводят анализ потребительских ценностей, позволяющих компании определить свои слабые и сильные стороны, преимущества и недостатки конкурентов. Цель подобного анализа - идентификация выгод, в которых в наибольшей степени заинтересованы потребители, исследование восприятия ими сравнительной ценности предложений конкурентов.

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Для того, чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, возможно, ее увеличению

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании.

89

89

Рисунок 1. Оборонительные стратегии

89

Рисунок 2 Наступательные стратегии

Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к понимаю особенностей в деятельности в нишах - специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В условиях современных глобальных рынков определение позиции компании по отношению к конкурентам представляется крайне важным. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.

У современных военных и маркетинговых стратегий много общего, а причины их возникновения часто лежат в одной плоскости. Это борьба за стратегически важные каналы распределения товаров, рынки сбыта и т.д. Сегодня маркетинговые войны являются эффективной стратегией завоевания, удержания и развития конкурентного преимущества. Не вести маркетинговые войны в условиях обостряющейся конкуренции невозможно. Если компания занимает значимую позицию на рынке или продает эксклюзивный товар, ее обязательно будут атаковать. Поэтому нужно быть готовым к отражению атак на занимаемые позиции и атаковать других. Движущая сила маркетинговых сражений - инстинкт самосохранения любой компании.

По мнению Райса и Траута, истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Если в процессе конкуренции удовлетворяются потребности людей, значит, в интересах общества будет позволить конкуренции продолжать существовать. Все более важным становится стратегическое планирование. Компании должны учиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Теперь им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов. "Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно" (Карл фон Клаузевиц) [25].

Маркетинговая война - исключительно интеллектуальна, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения. Необычайно трудно в маркетинговой войне произвести тщательную рекогносцировку "местности". Один из способов "составить карту" - провести маркетинговое исследование. Необходимо узнать, какие позиции занимают другие компании, кому принадлежат высоты. Правильно выполнив исследование, вы сможете представить себе очертания ума среднего потенциального клиента и составить карту, которая вам как маркетинговому генералу будет очень нужна.

Маркетинговую войну нельзя вести одним способом. Их, скорее, четыре. Самое первое и важное решение, которое необходимо принять - избрать способ военных действий. Следуя концепции Райса и Траута, оборонительную войну допустимо вести только для лидера рынка. Компании не создают лидеров - их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Для таких компаний лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самих себя. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем. При этом всегда нужно блокировать сильные шаги конкурентов. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако, у лидеров таких шансов два. Если лидер упустить возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться. Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. "Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличить размер куска". Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную.

Наступательная война - это для компании №2 или №3 в данной сфере. Когда она не может достичь абсолютного превосходства, компания должна добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеет. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Причем проводить атаку следует на возможно более узком сегменте. И в качестве мишени нужно выбрать слабость именно в силе лидера. Ведь по мере того, как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. За счет массовости производства своих продуктов в качестве преимущества лидер получает большие объемы рынка, но с другой стороны сегментация его потребителей становится все менее четкой. Вот в этом направлении и стоит проводить прямую атаку на лидера.

Для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными и понятными стратегиями. Лидер обороняется, остальные на него нападают. Но существует еще одна стратегия - атака с флангов. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная маркетинговая теория называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, компании нужно первой занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Искусство фланговой атаки требует исключительной предусмотрительности. В настоящей фланговой атаке для новых товаров или услуг нет сформировавшегося рынка. По своей сути фланговая атака является для противника сюрпризом. В этом отношении она отличается от наступательных и оборонительных действий, суть и направление которых легко предсказуемы. Фланговая атака на них не похожа. Чем она неожиданнее, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-либо ответные действия. При этом компании, проводящей фланговые атаки, необходимо избавляться от тех видов деятельности, которые приносят убытки, и заставлять работать то, что приносит прибыль. Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения. Это большая игра, где можно выиграть, а можно и крупно проиграть.

Ключ к успеху маленьких компаний в маркетинговой войне - умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию. В данной ситуации важны не столько размеры компании, сколько масштабы конкурентов. Необходимо найти достаточно узкий сегмент рынка, который компания смогла бы защищать. Обычно это достигается территориально. Другой тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее. Классическая партизанская стратегия - сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который вы можете защитить от лидера отрасли. В чем-то партизанская атака похожа на фланговую, но между ними есть одно важное различие: фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера. Партизан, по природе своей, начинает с малыми средствами. Чтобы выжить, он должен подавить в себе желание распылить силы. Иначе это приведет к его катастрофе. Какого бы успеха компания-партизан не добилась, она ни в коем случае не должна вести себя как лидер. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. Как можно больший процент их работников должен находиться на "линии огня". Они обязаны бороться с искушением создать формальную организационную структуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты "штатной" компании. По возможности у них вообще не должно быть штата - одни линейные работники. При этом такая компания должна уметь пользоваться своей гибкостью и перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13